預算控制模式有緊控制（tight budgetary control）和松控制（loose budgetary control）之分。預算緊控制是一種傳統的預算控制模式，在這種模式下，預算既是員工的奮斗目標，也是考核其業績的主要依據，預算指標顯示剛性特點。目前國內推行的都是傳統的緊控制預算制度，即嚴格的財務預算，但是實踐經歷告訴我：中國99%以上的企業不宜推行嚴格的財務預算。

　　推行預算制度的失敗經歷

　　“預則立，不預則廢”，財務預算是非常重要的財務管理手段，在過去的10多年里，我先后在3家企業嘗試推行預算管理，但都沒有成功。

　　第一家是個大型國有企業，員工6000多名，主營彩電和通訊產品，上世紀90年代先后在香港和上海股票市場上市，1997年開始推行財務預算，但是執行效果不好，制定預算時扯皮，費用年年超標，收入總是不能達標。目前該公司原主營業務均陷入嚴重萎縮狀態，現金周轉緊張。

　　第二家是個小型合資公司，員工20多名，主營智能卡應用產品，1999年我試圖說服總經理推行財務預算，后因試運行效果不明顯而終止。因資金枯竭，該公司已于2000年底解散。

　　第三家是個中型民營企業，員工2000多名，主營電腦整機和配件產品，2004年開始推行財務預算，從預算執行情況看也很糟糕，預算名存實亡，從總經理到普通員工幾乎無人認真對待預算，無人嚴格執行預算。但目前該公司的業務發展勢頭良好。

　　失敗的原因分析

　　以上是本人推行預算制度的三段失敗經歷，分析失敗的原因，大致有以下幾個方面：

　　1、企業規模較小。

　　小規模企業，最大目標就是如何生存如何發展，而不是管理和規范，管理和規范對于一個隨時可能倒閉的小企業來說是沒有意義的。任何管理都需要付出成本，推行預算管理需要耗費大量的人力物力，而且犧牲了小企業應有的高效率，對于一家幾個人、幾十個人或幾百人的小公司來說，付出這些成本是否值得？能否獲得高于成本的收益？簡單的分析告訴我們，小企業推行嚴格的預算管理是得不償失的，會滋生官僚和機械主義，喪失靈活多變、低成本和高效率等“小”優勢，患上“大企業病”，大企業患上“大企業病”很可怕，小企業患上“大企業病”就只有等死了。所以我認為規模較小的企業推行預算制度很難獲得真正的成功，上述第二個案例中小型合資公司推行預算失敗和公司的最終解散驗證了這一點。

　　2、產業環境變化太快。

　　產業環境變化太快的企業推行預算管理不易成功。預算方法分為零基預算和增量預算，零基預算僅適用于對新業務的預算，使用得較少，增量預算是最常用的預算方法。使用增量預算方法的前提假設是公司的業務發展平穩，未來成長可以預測。在所有行業中，除少量公共物品行業和自然壟斷行業外，其他均屬于競爭性行業，絕大部分企業處于激烈的競爭行業中。物競天擇，優勝劣汰，這是競爭性行業的游戲規則，作為企業只有隨機應變，才能抓住市場機遇，才能生存和發展，而“隨機應變”使我們常用的預算方法失去了前提假設，這時候如果一定要在這樣的企業中推行嚴格的財務預算，就犯了教條主義的錯誤，財務預算執行得越堅決，企業對市場的反應就越遲鈍，把握機會的能力就越差，也就是說很難做到“隨機應變”，競爭性行業中的企業如果一味固守財務預算而不知權變，最終將會被淘汰出局。所以我認為產業環境變化太快的企業不宜推行預算管理，即使推行也很難獲得真正的成功，要么預算管理失敗而企業獲得長足發展，如上述第三個案例中的電腦公司；要么預算管理成功而企業卻停步不前或逐步衰亡，這是大部分企業應該警惕的。

　　3、企業成長太快。

　　高速成長中的企業推行預算管理不易成功。企業高速成長，去年1000人，今年1500人；去年6億元收入，今年10億元收入；去年經營5類產品，今年經營10類產品；去年只做代理業務，今年開始開發和生產；…… 企業的員工、規模、產品、組織架構等等均處于快速發展和膨脹之中，其管理框架和制度也非常不穩定，收入、成本、費用都很難預測，此時企業的局面用一句話來形容就是：“計劃沒有變化快”，處于這一階段的企業如果推行嚴格的財務預算，只會勞民又傷財，而且起不到任何預算管理的作用，如果財務老總很強勢，死搬教條強制執行，就會抑制業務的發展。所以我認為高速成長中的企業應該貫徹“先發展后規范”的思路，不要盲目地推行嚴格的預算管理，案例三給了我們這方面的啟示。

　　4、 缺乏良好的公司治理機制。

　　目前我國絕大多數內資企業，無論國有還是民營企業，普遍缺乏公司治理機制，股東會名存實亡，董事會被內部人控制，總經理缺乏約束，在這樣的公司治理結構中，財務管理的作用是有限的，尤其是民營企業，老板習慣于沒有約束，不喜歡自己的權利受到限制，對于所有支出項目，無論何時何地多大金額，無論有無預算，必須無條件執行，即使有預算制度也都是用來約束別人的。在這樣的企業，老板一個人說了算，預算制度肯定只是個擺設，失敗是必然的，財務經理千萬別奢想推行預算管理，除非老板本人重視預算、尊重預算、遵守預算。上述三個案例中的企業均缺乏良好的公司治理機制，所以預算管理的失敗與此也有很大關系。

　　5、企業領導層不夠重視。

　　我這里所說的領導層是指董事會和總經理，預算管理也屬于“一把手工程”，得不到董事會和總經理的絕對支持，想成功是很難的。有很多公司，財務經理很能干，積極推行財務預算，但領導層態度不堅決，在執行過程中處理各種矛盾和沖突時，同事反對你、下屬怨恨你、領導又不明確支持你，你就陷入了四面楚歌的局面，失敗只是個時間問題。所以推行財務預算必須取得領導層的絕對支持。

　　6、財務經理能力不足。

　　真正推行財務預算，財務經理和他領導的財務團隊的能力也是至關重要的。當實行財務預算的一切外部條件均已具備之后，就該是你財務經理拉出來遛遛的時候，要想保證預算管理的成功，財務經理不光要有扎實的財務功底、豐富的行業知識和產品知識，熟悉公司的組織架構和管理實際，而且還應具備優秀的組織協調溝通的能力。如果感覺自己實力不濟，應該積極推薦或任用能力比你強的人，切不可自不量力，誤己誤司。

　　推行預算的條件

　　通過上述失敗原因分析，我認為一個企業要想成功實行財務預算管理，至少應具備外部、外部兩方面的條件。

　　企業外部條件包括：①比較大的企業規模。規模較大的企業才有能力承擔因推行預算而增加的成本，規模較大的企業才有必須通過預算管理來控制費用的需求。②比較穩定的產業環境。財務預算的方法大都是建立在穩定的假設基礎上的，如果穩定假設不存在，大部分預算方法將不再適用，不適用的方法將產生不適用的預算數據，這些數據將會誤導企業領導者作出錯誤的決策。企業內部條件包括：①業務發展比較平穩，原因同上②。②良好的公司治理機制，這是預算管理能夠發揮作用的保障。③公司領導充分重視，這是預算管理能否開始和推行的前提。④財務經理素質較高，這是一切預算管理工作的人才基礎。

　　不具備上述條件的企業不宜推行嚴格的財務預算，但是這并不等于這些企業不需要財務計劃和預算管理的思想。他們同樣需要簡單的計劃和預算，即“直覺預算（intuitional budget）”，不需要嚴謹的規范的長篇累牘的預算文件，一張紙、一行字、一番交流，能表達預算的思想就行。具備一定條件的企業也可以嘗試“超越預算（beyond budgeting）”模式，這是預算松控制（loose budgetary control）的代表模式，預算照編不誤，但它不是對員工的約束和評價標準，而把它看成是溝通和計劃的工具。在這類企業中，簡單的財務管理就是最好的財務管理，只要有預算的思想并能在管理中體現。