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第二節 獎 金

　　定義：獎金又稱浮動薪酬，是指企業根據員工的工作績效或工作目的完成情況而支付的報酬。獎金是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分。其設立目的是在績效與薪酬之間建立一種密切的聯系，從而引導員工行為，以實現企業的戰略發展目標。

　　獎金的四種具體獎勵計劃：

　　一、個人獎勵計劃

　　定義：個人獎勵計劃是獎勵員工達到與職位有關的績效標準，如質量、生產率、顧客滿意度、安全性以及出勤率等。績效標準可以是一個，也可以綜合幾個標準，但最重要的是該標準能夠實際反映員工的工作績效。

　　種類：(掌握)

　　1.計件制

　　①簡單計件制：是依據事先確定的單件計酬率與個人超額完成件數的乘積而得到的;

　　②多計件制：將單件計酬率分為若干個等級，等級越高，相應的單件計酬率也越高;

　　③差別計件制：是根據員工完成標準的情況下有差別的給予計件薪酬。

　　2.計時制

　　①標準工時制：以節約工作時間的多少來計算應得的獎金;

　　②哈爾西獎金制：是員工與公司分享成本節約額，通常是五五分賬，若員工在低于標準時間內完成工作，可以獲得的獎金是其節約下來的工時薪酬的一半;

　　③羅恩制：是依據節約的工作時間占標準工作時間的百分比來確定的，獎金隨著節約時間的增多而提高，但平均每超額完成一個標準工時的獎金額會遞減，即節約的工時越多，員工的獎金水平將越低于工作超額的增長幅度。

　　3.傭金制(是銷售職位普遍使用的一種獎勵制度)

　　①單純傭金制：指銷售人員的收入完全來自傭金，所獲得的傭金等于銷售量與傭金率的乘積;

　　②混合傭金制：指銷售人員的薪酬包括基本工資和傭金兩部分，比較適合一些銷售難度較大的行業，如人壽保險業;

　　③超額傭金制：指銷售人員獲得的不是全部傭金，而是扣除了既定額度后的差額，比較適合于一些相對較為穩定的行業，如醫藥銷售業。

　　4.管理獎勵計劃

　　定義：是在經理達到或超過其部門有關銷售、利潤、生產或其它方面的目標時對經理進行獎勵。與個人獎勵計劃不同，管理獎勵計劃要求達到多個復雜的目標。如根據管理獎勵計劃，經理如果增加了市場份額或在不影響產品數量和質量的前提下降低了預算，就可以獲得一筆獎金。

　　5.行為鼓勵計劃

　　定義：是獎勵員工符合公司利益的具體行為成就。如良好的出勤率或安全記錄等。如果員工按照公司規定保持良好的出勤或安全記錄就可以得到一筆獎金;同樣，如果員工為公司介紹新客戶或舉薦公司急需的人才時，同樣也可以得到獎金。

　　總結

　　個人獎勵計劃的優點：降低了監督成本，能夠更好的預測和控制勞動力成本，易操作和溝通;同時，個人獎勵性薪酬不累加到員工的基本薪酬中。(掌握)

　　個人獎勵計劃的缺點：職位性質多變導致一些職位難以用物質產出的方式區分員工的個人績效;此外，也可能會導致員工只做有利于其獲得報酬的事情，長遠看不利于員工個人技能的發展。(掌握)

　　二、團隊獎勵計劃

　　定義：團隊獎勵計劃獎勵的是員工的集體績效，而不是每個員工的個人績效。

　　當團隊的所有成員都為實現目標做出了貢獻的時候，團隊獎勵最有效。(掌握)

　　團隊獎勵計劃分為兩種：(掌握)

　　1.基于團隊的獎勵計劃

　　當團隊達到了某一特定目標后，團隊中的每位成員都可以分享到團隊所得的現金獎勵。

　　薪酬分配方法：

　　①平等分配薪酬：當成員可以觀察到成員之間貢獻或績效之間的差異時。

　　②一部分薪酬基于個人績效，一部分基于團隊績效：避免“大鍋飯”現象的發生，力圖激勵團隊中貢獻較大的成員。

　　③根據每位成員的基本薪酬與團隊全體成員總體的基本薪酬之比差異性的分配薪酬：當企業假定較高基本薪酬的員工對團隊貢獻較高時。如A/(A+B+C)，B/(A+B+C)，C/(A+B+C)

　　2.收益分享計劃

　　定義：是指一個團隊的成員(通常是一個部門或單位)，由于生產率的提高而得到獎勵。它根據企業績效的改善，包括生產力增加、顧客滿意度增加、成本降低等給團隊中的員工來支付獎金。主要包括以下三種：

　　①斯坎倫計劃

　　斯坎倫比率=勞動力成本/產品的銷售價值

　　產品的銷售價值(SVOP)=銷售收入+庫存商品價值

　　②拉克收益分享計劃

　　特點：強調員工參與并采用現金激勵來鼓勵員工參與(與斯坎倫計劃相同);它以產品銷售價格與成本價格之間的附加值來衡量生產率(與斯坎倫計劃不同)。

　　拉克比率=[凈收入-(原材料+供應物及提供服務的成本)]/計劃參與者的總雇傭成本

　　③改進生產盈余計劃

　　特點：這種方法在于用更少的勞動小時制造出更多的產品，其重點是激勵員工完成績效目標。

　　改進生產盈余計劃是基于勞動小時率公式計算出來的。通過分析歷史財務數據以確定標準，并根據標準來確定完成一件產品所需要的勞動小時數，然后用標準勞動小時與實際勞動小時的比率來衡量生產率。

　　團隊獎勵計劃的優點：在績效考核標準的制定上，比個人獎勵計劃要相對簡單;同時，團隊獎勵計劃可以使企業員工產生較強的團隊凝聚力。

　　團隊獎勵計劃的缺點：它導致了優秀員工的流動，由于在團隊獎勵計劃下較容易產生“搭便車效應”，在這種情況下就會使那些為企業做出巨大貢獻的員工產生不公平感，從而離開企業。

　　三、短期獎勵計劃

　　1.績效加薪

　　定義：即將基本薪酬的增加與員工的績效評價等級聯系在一起的短期獎勵計劃。

　　特點：績效加薪所產生的基本薪酬增加額具有累積作用。

　　2.一次性獎金

　　定義：即在績效評價結束后，根據員工的年度績效評價結果一次性給予員工一定數量的獎金，同時不累積加入員工的基本薪酬。

　　特點：對企業有利，對員工不利。短期效益明顯，不利于長期效益。動態替換靜態。

　　對企業而言，一次性獎金優勢明顯，一方面在保持績效和薪酬掛鉤的情況下減少了因基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本的增加;另一方面可以保障企業各等級薪酬范圍的固定性，不至于出現大量超過薪酬范圍之外的員工。

　　對員工而言，一次性獎金相對于績效加薪的優勢要少得多。從長期看，員工實際上得到的獎金數額肯定要比普通績效加薪情況下少得多;如果企業長期以一次性獎金代替基本薪酬的增加，就有可能導致員工的消極行為。

　　3.月/季度獎金

　　定義：是根據月或季度績效評價結果，以月度績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業績加以認可。

　　特點：月度或季度績效獎金一方面與員工的基本薪酬有較為緊密的聯系，另一方面又具有類似一次性獎金的靈活性，不會對企業形成較大的成本壓力。

　　4.特殊績效獎勵計劃

　　定義：是為了獎勵那些績效超出預期水平很多的個人以及團隊，在績效加薪額外給予必要的獎勵。與基于員工工作行為以及工作結果的全面評價的績效加薪不同，特殊績效獎勵計劃具有非常高的靈活性，他可以對那些出人預料的各種各樣的單項高水平績效表現(如開發新產品、開拓新市場等)予以獎勵。

　　特點：提高了薪酬的靈活性和自發性，為企業提供了一種讓員工感覺到自己的重要性和價值的機會。

　　四、長期績效獎勵計劃

　　定義：是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標達成提供獎勵的計劃。

　　長期績效獎勵計劃的支付周期通常都是三到五年。

　　長期獎勵計劃的主要形式：現股計劃、期股計劃、期權計劃

　　1.現股計劃是指通過企業獎勵的方式直接贈與或是參照股票的市場價值向員工出售股票，但同時規定員工在一定時期內必須持有股票而不得出售;

　　2.期股計劃是指企業和員工約定在將來某一時期內以一定的價格購買一定數量的公司股票，購股價格一般參照股票的當前價格確定，該計劃同時也對員工在購股后出售股票的期限做出規定;

　　3.期權計劃是指企業給予員工在將來某一時期以一定價格購買一定數量公司股票的權利，但是員工到期時可以行使這種權利，也可以放棄這種權利，行權價一般參照股票的市場價格確定，該計劃同樣要對員工購股后出售股票的期限做出規定。