編者按：為了幫助大家鍛煉分析能力，正保會計網校注冊會計師考試《公司戰略與風險管理》科目輔導老師杭建平，特別在論壇開設“案例小屋”，希望能夠給大家一定幫助。 

　　“巨人如何倒下？”

　　2010年3月2日，當豐田公司社長豐田章男飛到北京向中國消費者公開道歉的時候，他腦海里也許閃過這樣一個問題。最近讀了美國管理學家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一書，他深深意識到豐田自身存在的問題，并對照書中的理論，指出豐田已深度衰退。

　　事實上，豐田危機的種子早已埋下。在它快速進行全球擴張、瘋狂追求銷量和市場份額的過程中，豐田高層一直都有點擔心某種“增長詛咒”。但是他們沒想到危機來得這么快，而且如此嚴重，“全球第一”的名頭成了豐田的“不能承受之重”。

　　最令公司觀察人士扼腕長嘆的是，2009年8月，剛上任2個月的豐田章男宣布放棄豐田爭奪全球汽車市場份額15%的目標，不唯規模論，但一個月之后，質量門事件就一發不可收拾了。“巨人”眼睜睜地看著大廈將傾，這給很多熱衷于高增長的企業留下了深刻教訓。

　　豐田“走偏”久矣

　　眾所周知，豐田最成功的核心競爭力就是“豐田之道”，但是，《豐田精益生產方式》一書的作者詹姆斯·沃麥克(JamesP. Womack)說，2002年，豐田就已經開始偏離“豐田之道”了。

　　和很多處于關鍵發展期的企業一樣，豐田也患上了發熱癥。2002年，在豐田的“2010年全球構想”中，時任豐田社長的張富士夫提出一項發展目標：在2010年初，將豐田的全球市場占有率提高到15%。這導致了一個隱患慢慢積累、“病去如抽絲”式的惡果：豐田的戰略導向從過去一直堅持的“關心消費者的實際需求、為客戶提供價值”，轉變為追求企業規模的擴張和市場份額的數字。這在豐田70年的歷史上是沒有過的。

　　事實也證明了這一點：21世紀第一個10年，豐田的全球產能翻了1倍，生產地點的數量翻了3倍，這種增長導致豐田從產品開發到生產、到銷售的整個產業鏈流程都發生了改變，以往那種穩健保守、注重跟供應商長期合作、持續改進的模式，變成了北美或歐洲那種快速開發供應商、快速上線的模式。

　　過去很多年，豐田一直是一家非常有危機感的企業，其內部不斷高喊口號“要打敗豐田”，不斷改進和超越自己。一些去豐田參觀調研、接觸過豐田高層或員工的管理學家說，豐田十幾年來一貫的態度是，從不主動提起業績或成功的經驗，而是講“我們豐田問題太多了”，“我們的問題很嚴重”。整個豐田之道也正是基于這種“自己創造危機感”的思維和做法。

　　然而，危機不可避免地爆發了。

　　對于豐田此次“召回門”事件的遲緩狼狽，可以從主觀和客觀兩個方面來分析。

　　主觀上，豐田的快速成功和品牌口碑導致高管層的傲慢情緒，認為“世界第一”的豐田不可能出現這些問題，他們也不習慣處理這么大的危機。

　　而客觀上，豐田的內部管理的確出現了漏洞，內部信息共享制度不健全。去年早些時候，豐田在歐洲就已經傳出汽車制動失靈的消息，但這并沒有及時反饋到北美總部，直到此次召回危機爆發，豐田還以為這是最近才出現的問題。

　　2009年6月，豐田章男一上任，就宣布放棄豐田爭奪全球汽車市場份額15%的目標，并提出豐田的“回歸基本”計劃，要從注重數量回歸到注重質量，其實是在捍衛公司的根本傳統。但召回事件來得這么突然和嚴重，顯然打亂了回歸“豐田之道”的步伐。

　　多點觸發的危機

　　危機在去年底今年初的集中顯現，不僅僅是因為豐田內部積疴的外化，還應綜合考慮外部的兩個趨勢。

　　首先，汽車技術越來越復雜。一輛車有1萬多個零部件，而且零部件逐漸電子化，目前包括機電和電子方面的零部件大概占到整車總價值的20%～40%。因此，要查出這些電子零部件的問題何在，比過去查出機械零部件的故障難多了，要檢測出每一種問題發生的可能，工作量相當巨大。

　　其次，美國的消費者和媒體多年來都對汽車質量問題非常敏感。拉爾夫·納德(Ralph Nader)在上世紀60年代寫了一本關于通用汽車安全問題的書—《什么速度都不安全》(Unsafe atAny Speed)，引起了消費者對消費安全的警惕。這本書的影響如此深遠，以至于納德多次競選美國總統。

　　更重要的是，由于2008年全球金融風暴，美國汽車工業崩潰，三大汽車公司中的兩家都瀕臨倒閉。在美國文化中，人們傾向于同情和支持弱者，對優勢者嚴苛挑剔。而豐田恰在此時被抓住“小辮子”，還渾然不覺自己已經站在了美國人情感的對立面。

　　經歷了上世紀70～80年代受到歧視、90年代快速追趕、21世紀贏得尊重這三個階段之后，豐田已然變成一家美國公司了。在美國，豐田直接或間接地為20多萬人提供了就業機會，11個生產基地、1500個經銷商遍布全美，在38個州都設有辦公室(包括研發、財務及其他)。豐田在美國的本地化，客觀來講，做得比較成功。

　　美國當代文學大師約翰·厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描寫了主人公哈里在70年代初的石油危機中，憑借推銷省油的日本豐田汽車，步入了中產階級生活的故事。豐田實現了它的“美國夢”，卻變成了一個苦澀的“美國夢”。

　　“巨人”如何回歸？

　　豐田的發展歷程并不奇怪，很多公司在成長和衰退過程中都有類似的經歷。優秀的企業會及時發現它們偏離了軌道，從而糾正前進的方向。

　　被召回事件搞得焦頭爛額的豐田章男很清楚豐田眼下的危機。吉姆·柯林斯指出，通常來說，最有能力制止企業狀況走向下滑的應該是這家企業的領導者，他應該知道如何依靠那些現有公認的優勢，同時發現企業劣勢所在并將其去除。

　　也就是說，豐田章男必須扮演好豐田的“拯救者”角色。召回事件并非意味著“豐田之道”的崩潰，只是說明豐田暫時偏離了這一黃金(1146.30,-6.70,-0.58%)法則。毫無疑問，“豐田之道”仍然可行，仍然適用于21世紀的汽車工業。

　　外界對豐田仍然保持信心—只要能盡快回歸豐田之道，長期而言，豐田還是能繼續發展。

　　具體來說，豐田仍需繼續加強多方溝通。豐田章男的“全球道歉之旅”第二站選擇了中國十分明智，一方面體現了他對中國市場的重視，另一方面也是因為他在中國工作過，對中國有較深的了解。中國市場潛力巨大，不可放松。有重點地進行危機公關，可謂事半功倍。

　　短期內，豐田需要明顯地舍棄一些成長的機會，以具體的行動而非僅僅口頭上，向公眾、向內部員工、向相關合作方表明豐田寧愿失去增長，也不愿意放松質量和安全這一最高戰略。

　　著眼中長期，豐田則應進行思維方式的戰略性轉變，將公司的目標從增長、市場份額、全球排名等重新轉回到贏得客戶滿意度和提供客戶價值上來。現在，在豐田車間里掛的旗幟上寫著“客戶第一：從一點點做起”，這是53歲的豐田章男提出的應對危機的出發點。

　　如何避免重蹈豐田覆轍？

　　正在高歌猛進的中國汽車產業，年銷量已居全球之首，各汽車廠商都在積極擴充產能?？吹截S田的劫難和痛苦，難免會有“兔死狐悲”之嘆。如何避免重蹈豐田的覆轍？豐田危機給中國汽車企業也敲響了警鐘。

　　快速發展會給企業帶來種種問題，在規?；谋尘跋拢@些問題會被放大若干倍，公眾也會對企業抱以更高期望。組織能力和復雜化的矛盾—21世紀上半期整個汽車產業存在的最根本問題，在處于行業領先地位的豐田身上凸現出來。連豐田這樣有著強大質量控制系統的企業都會犯這樣的錯誤，中國企業是否更應如坐針氈？

　　如果需要給中國企業敲“警鐘”的話，可以從以下方面給予建議。

　　第一，中國企業在快速增長的同時，要更為謹慎，把產品開發能力和供應商管理能力建立好，把質量和安全置于首位，而將市場份額上的數字放在次要地位。警惕企業快速發展過程中埋下質量隱患。

　　第二，建立處理安全召回的成熟能力。科爾尼公司在研究中國汽車的召回數字時，發現雖然中國的召回制度已經訂立了五六年，基本能與成熟國家接軌，但在實際執行上還存在很大差距。一方面，中國缺乏類似美國的獨立召回機構，而公眾對中國的質量監督機構又缺乏信任。另一方面，中國企業仍然沒有意識到安全召回的作用，缺乏緊迫感，很少有中國企業出現在召回名單上。有數據顯示，過去5年中，占30%左右市場份額的中國本土汽車品牌只占所有召回車輛名單的2%，然而這并不表示其產品沒有質量安全方面的問題。

　　汽車企業應盡快建立內部安全召回制度，逐漸對市場進行教育。企業擔心消費者將召回誤以為是產品品質低下，所以很避諱?？峙轮袊髽I跟日本企業有相同的風格，傾向于謝絕對外溝通，管理上不夠透明。因此，這需要企業一邊少量召回，一邊加強與消費者的溝通，使其了解安全召回是所有正常運營的公司必然會采取的保證消費者利益的手段。消費者應該了解：主動召回自己產品并不代表企業落后，反而是企業逐漸走向成熟的標志，也更表明了企業對社會和公眾的責任感。

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