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　　邁克爾·波特提出了最具影響力的戰略分析模型—五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。這五力分別是：（1）行業新進入者的威脅；（2）供應商的議價能力；（3）購買商的議價能力（4）替代產品的威脅；（5）同業競爭者的競爭強度。

　　一、新進入者的威脅

　　1、定義：

　　（1）新進入者越容易進入行業市場，當前行業的獲利能力就越容易被削弱。

　　（2）新進入行業的企業會對現有的競爭者構成威脅，削弱現有企業產生理想財務回報率的能力，分割市場份額閉并計劃市場競爭。

　　（3）新進入者通常會采取降低產品價格、引入有特色的新產品或提高服務質量等策略來贏得市場份額。

　　2、新進入者的威脅力度和數量很大程度上取決于各種進入壁壘的高度。決定進入壁壘高度的主要因素有：

　　（1）規模經濟：規模經濟表現為，在一定時間內產品的單位成本隨總產量的增加而降低。新進入者要么大規模進入（投資大因而風險大），要么以較小規模進入（產品成本高，處于競爭劣勢）。

　　（2）客戶忠誠度：客戶忠誠度大則新進入者威脅低。

　　（3）資本金投入：要求資本金投入大，則新進入者威脅低。

　　（4）轉換成本：如果消費者轉換成本高，則新進入者威脅低。

　　（5）對銷售渠道的使用權：現有企業可能已經控制了現有銷售渠道，造成新今日者難以進入和使用這些渠道。

　　（6）政府政策：政府可能通過限制執照發放和限制外資的方式來限制某些公司進入某行業。

　　（7）現有產品的成本優勢（與規模經濟無關）：現有公司對市場非常了解，擁有主要客戶的信任、在基礎設施方面投入了大量資金并且擁有專利產品技術，獨占最優惠的資源、占據市場有利位置、獲得政府補貼和經驗曲線效應。

　　3、教材案例：

　　進入鐵路行業的挑戰：鐵路行業的進入壁壘很高，主要是因為鐵路行業在很多國家還是傳統的壟斷性行業，此外，鐵路基本建設需投入巨額資金。資金供給與需求的巨大缺口， 必須也必然要通過動員其他資金來源進行彌補。

　　二、供應商的議價能力

　　1、定義：供應商是指那些向行業提供產品或服務的企業、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應商。供應商的威脅手段有兩類，意識提高供應價格；二是降低供應產品或服務的質量。

　　2、許多因素會提高供應商在行業中的議價能力，從而降低公司在行業中的盈利能力，這些因素包括：

　　（1）市場中沒有替代品，因而沒有其他供應商。

　　（2）該產品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高。

　　（3）供應商所處的行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售。

　　（4）供應商的產品對于客戶的生產業務很重要。

　　（5）企業的采購量占供應商產量的比列很低

　　（6）供應商能夠顧直接銷售產品并與企業搶占市場。（前向一體化）

　　3、教材案例：

　　個人計算機芯片供應商議價能力：20世紀90年代初，計算機芯片產業一直被某美資公司壟斷，雖然市場上出現了其它臺資和中資的計算機芯片等供應商，但實力相差很遠。在這種情況下，美資公司具有較強的議價能力，因此他們可以收取較高的價格。

　　三、購買商的議價能力

　　1、定義：購買商是指該行業的客戶或客戶群，包括該行業的客戶和尋求低成本以提高自身利潤或獲取更好貨源的分銷商。購買商可能要求降低產品價格，提高產品質量和獲得更多的優質服務。

　　2、決定因素：

　　（1）購買商從賣方購買的產品站了賣方銷售量的很大比例（大客戶）。

　　（2）購買商所購買的產品對其生產經營來說不是很重要，而且該產品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商

　　（3）轉換其他供應商購買的成本較低。

　　（4）購買商所購買的產品或服務站起成本的比例較高。

　　（5）購買商所購買的產品或服務容易被替代，在市場上充滿供應商的競爭者。

　　（6）購買商的采購人員具有高超的談判技巧

　　（7）購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。（后向一體化）

　　教材案例：

　　例子：一家大型炸雞連鎖店的議價能力：一家大型炸雞連鎖店，在某國數個大城市都采用了不同指定供應商，為其供應全年的雞肉。為獲取高質量的、數量穩定和價格低廉的雞肉產品供應，炸雞店與各大供應商使用長期合同建立長期合作關系。而對于供應商來說，炸雞店是最大的客戶，其購買的數量占供應商產出的很大比例。所以，供應商往往以低廉的價格和更優質的服務保留住這樣的大客戶。因此，對于炸雞店來說，它對供應商的議價能力很強。

　　四、替代者的威脅

　　1、定義：替代產品是指可由其他企業生產的產品或提供的服務，他們具有的功能大致與現有產品或服務的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。購買商面臨的替代產品越多，其議價能力就越強。

　　2、替代產品通過以下幾個當面來影響一個行業的盈利能力：

　　（1）設置價格上限。

　　（2）改變需求量和迫使企業投入更多的資金并提高服務的質量。

　　3、教材案例：

　　電能汽車的替代產品。隨著社會“綠色”文化意識的增強和小型電動汽車的面世，電動車可能將成為下一代代步車中的新寵。因此，電能會是汽油在小型汽車中的替代產品。

　　五、同業競爭者的競爭強度

　　1、定義：同業競爭者的競爭強度是指行業現有競爭者之間的競爭強度。

　　2、競爭強度取決于下列因素：

　　（1）競爭者數量。市場中的競爭者越多，競爭強度會越高。競爭數量不多，但彼此規模實力相差不大，競爭也會很激烈。

　　（2）行業增長率。如果行業增長緩慢，競爭激烈；行業增長快速，競爭相對不激烈。

　　（3）行業的固定成本。行業固定成本高，則現有企業為降低單位固定成本而增加產量，造成競爭激烈。

　　（4）產品的轉換成本。購買者購買產品的轉換成本低，則現有企業之間競爭激烈。

　　（5）不確定性。對行業內其他企業經營方式不確定性越大，則競爭越激烈。

　　（6）戰略重要性。如果企業最重要的戰略目標是獲得成功，則企業可能會采取具有競爭力的行為來實現目標。

　　（7）退出壁壘。退出壁壘大，則現有企業之間競爭越激烈。

　　3、教材案例：

　　A國運動鞋業市場競爭強度

　　A國運動鞋市場被認為具有挑戰性并已飽和，競爭激烈且增長緩慢，市場上已有的兩三個主要品牌搶占了超過一半的A國市場份額并保持穩定，同業競爭者的競爭程度較強。

　　總結：

　　1、波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業的最終盈利能力。

　　2、可以使用五力模型來識別影響企業的關鍵因素，從而確定可獲得的機會和應考慮的威脅。（趨吉避兇）

　　3、行業的高盈利能力并不意味著行業中所有的企業都會擁有相似的盈利能力。企業應該綜合考慮和評估行業盈利能力之后，才能評估企業的盈利能力。（有不好的行業，沒有不好的企業）

　　五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業所面臨的外部環境時是有效地，但它也存在局限性，具體包括：

　　1、該分析模型基本上是靜態的，而現實中競爭環境始終在變化。

　　2、該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非盈利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

　　3、該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果。但這只是一種理想的方式。

　　4、該模型假設戰略制定者可以了解整個行業（包括所有潛在的進入者和替代產品）的信息，但這一假設在現實中并不存在。

　　5、該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以消除替代產品的威脅的可能性。