（五）.公司戰略、競爭戰略的三個層面的類型、適用條件、所需資源和存在風險。（最最重要內容，以正保會計網校杭建平老師的話講就是戰略管理不考這一塊是不可能的！）

　　1.分析：全面掌握

　　2.需要記憶的知識點：全部

　　3.經典例題：

　　第一類型：總體戰略

　　【例題1·簡答題】某民營企業長期從事房地產業務，但隨著市場競爭日趨激烈，發展前景不容樂觀，管理層欲對今后的長遠發展進行戰略性決策。然而公司內部意見不統一。一派認為現在公司每年建材采購方面的費用太大，應果斷進入建材行業以控制成本；另一派認為建材市場競爭也很激烈，而且搞建材和搞房地產性質截然不同。但現在各地都在搞工業園，對工業廠房和專業物業管理需求很大，公司應該發揮在民用房地產業積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。

　　要求：根據以上資料及有關理論，回答下列問題：

　　（1）這兩派觀點實際上各在使用什么戰略？

　　（2）對公司來講，各有什么收益和風險？

　　【答案】

　　（1）建議進入建材行業的觀點實際上是在通過進入建材行業來保證企業原材料的供應和成本，所以屬于后向一體化戰略。建議進入工業廠房和專業物業管理的觀點實際上是通過發揮在民用房地產業積累起來的優勢和經驗來擴大企業利潤增長點，選擇的是相關多元化戰略。

　　（2）后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。采用后向一體化戰略的主要風險包括：不熟悉新業務領域所帶來的風險；一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。

　　相關多元化，也稱同心多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力和營銷技能優勢來獲取融合優勢。相關多元化的風險主要是管理能力和財務能力的要求較高，分散企業資源等。

　　第二類型：競爭戰略

　　【例題2·簡答題】2005年上半年，中國市場具備音樂播放功能的手機銷量占整個市場的比重還不到10%，真正音樂概念的手機尚未出現。丁公司敏銳地嗅到了這一極具成長潛力的市場機會，在當時的市場領導者N公司、M公司還都在為30萬象素拍照手機拼得你死我活的時候，丁公司發現了“音樂手機”這一藍海，并果斷地推出以Walkman為子品牌的系列音樂手機。

　　要求：

　　（1）丁公司采取的是什么戰略類型。

　　（2）簡述采取該種戰略，企業應具備的資源和技能。

　　【答案】

　　（1）丁公司在當時的市場領導者N公司、M公司將競爭重點放在30萬象素拍照手機上的時候，及時發現了音樂手機這一市場空白點，果斷推出與拍照手機不同的音樂手機，采取的是差異化戰略。

　　（2）采取該種戰略，企業應具備的資源和技能為：強大的研發能力；較強的產品設計能力；富有創造性；很強的市場營銷能力；企業在質量和技術領先方面享有盛譽；能夠獲得銷售商的有力支持。（教材P69～70）

　　第三類型：戰略調整

　　【例題3·綜合題】一星是國內老牌的手機生產商，技術在國內領先，生產規模大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業中居領先地位，但新產品研發能力不足。近年來，國內傳統手機市場日益飽和，競爭對手數量較多。一星利用在同行業中成本低的優勢，大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業發展后勁不足。

　　經董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業進行診斷和收集、研究國內外同類型企業的數據資料并進行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開發生產高技術彩屏手機以獲得較高收益。隨著手機技術的進步，市場上出現了彩屏手機，受到消費者極大歡迎，彩屏手機市場迅速擴張。生產彩屏手機技術要求高，關鍵技術全部掌握在國外手機廠商手中，投入大，風險也大，一星準備在購買國外技術的情況下根據國情進行開發。二是進軍冰箱和空調市場。雖然這些產品生產企業多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術相對成熟，風險小，如充分發揮企業的管理和營銷優勢，成功的把握較大。為此，一星與另一家家電生產企業簽訂了合同，由一星提供技術和營銷支持，由該家電生產企業進行生產制造，以一星的品牌進行銷售。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業的逐步投產，企業組織機構也做出相應調整：在公司總部保留人事、財務、法律等職能部門；成立通訊產品、空調、冰箱三個部門，分別負責這三類產品的生產和銷售；同時成立一個研究開發部門，統一負責公司的新產品開發和技術創新工作。

　　要求：

　　（1）該企業原來的經營戰略是什么？該戰略主要適合于什么情況？

　　（2）經過調整后，該企業實施的是什么戰略？

　　【答案】

　　（1）一星利用在同行業中成本低的優勢，大幅度降低了產品價格，屬于成本領先戰略。該戰略適用于下列情況：（1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（2）產品難以實現差異化；（3）購買者不太關注品牌；（4）消費者的轉換成本較低。（教材P69）

　　（2）經過調整后，一星開始由手機生產企業擴大為手機、家電生產企業，因此屬于多元化戰略。（教材P65）

　　（六）．戰略發展的三種方法，戰略評估標準

　　1.分析：

　　經常在綜合題中與上一個考點一起考核，而且這些知識點容易被大家忽視，相信中注協的出題者也會偏愛！

　　2.需要記憶的知識點：

　　（1）內部發展、并購戰略、聯合發展或聯盟（太多，不做無意義的復制）。

　　（2）可以基于以下幾點去理解評判戰略的成功標準：

　　1.可行性標準：戰略能否被實施？是否有足夠的資源？

　　2.可接受標準：戰略能否被接受（利益相關者：投資回報＋風險水平）？

　　3.適宜性標準。戰略在多大程度上解決了問題？是否適合企業的資源狀況？

　　3.經典例題：

　　第一類型：發展方式

　　資料同上：

　　（1）該企業進軍空調、冰箱市場采取的具體實施方式是什么？

　　【答案】

　　（1）一星進軍空調、冰箱市場采取的是與另一家家電生產企業合作，一星負責技術和營銷，該家電生產企業負責生產制造，雙方實現了優勢互補，屬于OEM方式。（教材P79）

　　第二類型：戰略評估（我個人覺得這章較為陌生，所以感嘆這個考點潛伏的真深）

　　樣題綜合題第四問：

　　（4）評價梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經營和②提供外賣服務這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。

　　（七）．波士頓矩陣

　　1.分析：

　　作為財務戰略中的一點，有出計算題的可能性，而且如果計算題結合波士頓理論分析，將會是一個難點內容。

　　2.需要記憶的知識點

　　（1）兩個指標的計算：

　　市場增長率＝（本期的銷售額－上期的銷售額）÷上期的銷售額（高低分界點沒有絕對的標準）

　　相對市場占有率＝本企業某產品的市場占有率÷該產品最大競爭對手的市場占有率（以1為高低分界點）

　　（2）波士頓矩陣理論

　　1.明星產品（雙高產品）

　　市場占有率高——使得產品可以獲得較多利潤和營業現金流入；

　　市場增長率高——使得產品具有投資價值，需要大量投資支出

　　明星產品需要的現金流量和產生的現金流量都很大，兩者相抵凈現金流量很小。

　　對于明星產品，首選的戰略是大力投資，鞏固或進一步擴大市場占有率。

　　2.金牛產品（市場增長率較低而市場占有率較高的產品）

　　較高的市場占有率——使得產品具有較多的利潤和營業現金流入；

　　市場增長率低——使之繼續投資的價值有限，投資的現金需求小。

　　因此，金牛產品會創造大量的凈現金流入。

　　對于金牛產品，首選的戰略是鞏固市場份額，盡量延長獲取大量現金流入的時間。

　　3.問號產品（市場增長率較高而市場占有率較低的產品）

　　市場增長率高——具有投資價值，需要大量進行投資；

　　市場占有率低——產品盈利性不好，營業現金流入較少。

　　因此，問號產品的凈現金流量是負數。

　　對于問號產品，首選的戰略擴大市場占有率，大力投資使其轉變為明星產品。如果失去轉變的希望，則應及時退出。

　　4.瘦狗產品（雙低產品）

　　市場占有率低——盈利水平低，只有很少的營業現金流入

　　市場的增長率低——不具追加投資的價值。為了擴大市場占有率繼續投資，往往得不償失，成為資金的陷阱。

　　首選的戰略是控制成本，獲取最后利潤。如果不能維持盈利狀態，剩下的選擇是退出或清算。

　　3.經典例題

　　【例題1·簡答題】丙公司處在一個高速增長的市場中，產品市場占有率為30%，市場上除了丙公司之外，另外前三位的企業市場占有率分別為20%，18%，15%。

　　（1）丙公司的產品相對市場占有率為多少？屬于什么類型的產品？

　　（2）該種產品應該采取何種策略。

　　【答案】

　　（1）相對市場占有率為本企業市場占有率與最大競爭對手市場占有率之比，因此丙公司相對市場占有率=30%÷20%=1.5.因為丙公司產品的相對市場占有率和增長率都較高，因此屬于明星產品。

　　（2）明星代表在高增長的市場中占有高份額。短期需要資本投入超過產生的現金，以便保持它們的市場地位，但是未來會帶來高額的回報。市場份額有足夠大的開發機會，但高增長率將吸引新來者或競爭者。因此，必須再次大量投入現金以維持企業現有的地位并加以鞏固。（教材P167～168）

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