這次新冠肺炎疫情對中國經濟來說是一個外部不可預見風險，對企業的流動性的沖擊尤其大。此次危機對企業管理者的風險管理能力、戰略決策能力和企業的管理會計系統都是一次考驗。

風險管理和疫情戰略管理要求企業管理者進行科學的綜合分析，既要看到企業面臨的挑戰，也要看到機會。本文以企業流動性管理和風險管理為例，探討如何應用管理會計的理論和工具于企業抗擊新冠肺炎疫情的決策。

一、疫情下流動性管理需要關注的幾個問題

第一，關于宏觀經濟政策。前兩年中國的宏觀經濟政策比較偏緊。為了應對這次疫情和中美貿易戰的雙重沖擊，今年國家推出了一系列的寬松的貨幣和財政政策。

在貨幣政策方面，央行增加了貨幣供應，各級政府鼓勵銀行加大對中小企業的支持。

在財政政策方面，國家在五險一金、稅收和公用事業費用等方面推出了許多降低企業成本的措施。

隨著全面復工的更深入推進，政府未來還會推出一些“新基建”和其他經濟刺激項目。企業要吃透這些政策，充分利用這些政策，在降低經營成本的同時，充分抓住發展機遇。

第二，當一個經濟體系出現系統性的短期風險時，銀行并不愿意看到出現企業大規模倒閉的現象。企業應該主動與銀行談判增加和重組債務，包括貸款展期、利率優惠、無還本續貸和追加貸款等。

由于近些年政府金融政策的變化，特別是利率自由化帶來的銀行業競爭的加劇，銀行服務中小微企業的資金成本有顯著的下降，支持中小微企業的意愿也在提高。與許多人的想象不同，目前其實是中小微企業銀行融資環境最好的時期。企業要關注銀行對中小微企業融資的偏好，通過銀行融資幫助企業解決短期流動性困難，降低綜合資本成本。

第三，要看到危機的正面作用。很多時候，決定企業未來發展方向和提高企業長期核心競爭優勢的決策需要一場危機的推動。危機會逼著企業管理者認真思考，作出平時很難下決心的戰略調整。

第四，在管理疫期流動性風險時，企業需要考慮綜合資本成本。在面臨流動性壓力時，通過出讓企業股權解決短期現金流問題是常見的做法。但是在通常情況下，股權資本的成本要比債權資本的成本高得多，而且越是優秀的企業，股權資本的成本也越高。

貴州茅臺酒股份有限公司于2001年上市，首發募資了22.44億元，此后沒有通過配股、定向增發、優先股、發債券融資等方式進行募資。表1是公司三年的利潤與現金分紅數據：

表1 貴州茅臺酒股份有限公司三年的利潤與現金分紅

很顯然，茅臺股權資本的成本很高，而且在企業利潤高速增長時，股權資本的成本也在快速上升。需要指出的是，股權資本成本主要與企業的經營業績有關，分紅與否并不重要。

第五，流動性是企業許多決策的一個綜合反映指標，流動性管理要求主動性和前瞻性，而不是等到出現現金流危機以后才用心。影響企業現金流的決策包括資本結構、資產結構、產品結構、成本結構、投資決策和現金轉換周期的管理等，這些有的是短期決策，更多的是長期決策。

長期決策要求管理者對企業面臨的未來發展趨勢作出比較準確的判斷，成本結構的確定就是一個很好的例子。除了影響企業的未來利潤增長率之外，成本結構也影響企業未來應對風險的能力，還會影響企業的短期流動性。在為企業選擇一個合適的成本結構時，管理者必須綜合考慮行業的未來預期增長速度、波動幅度和企業的抗風險能力。一家企業的資本結構和產品結構是決定其抗風險能力的關鍵因素。

第六，這次疫情中很多企業的問題是現金流短缺的危機，但是我們也要關注企業過量資金帶來的潛在投資低效問題。投資時需要考慮的是一家企業的技術比較優勢、新業務的未來增長性，以及新業務與現有業務的互補性，而不是因為企業有過剩的資金。但是大量的實證研究發現，太多的自由現金常常會導致投資沖動，而低效投資會給企業帶來巨大的機會成本損失。

最后，在現代經濟社會里，一部分企業被整合、收購，甚至倒閉是正常現象，任何一次危機都會帶來一些行業的重組和一批企業的失敗。為企業發現新的戰略投資者，甚至找一個好的買家，也是一些企業現在可以考慮的選擇。對很多處在嚴重困境中的企業來說，破產重組也許是代價最小的一項選擇。企業可以通過與債權人和員工的重新談判來大幅度降低成本，使企業輕裝上陣。

2006年8 月27 日全國人大常務委員會通過了《中華人民共和國企業破產法》。一個好的破產重組對企業的債權人、股東、政府和員工都有好處。但是許多企業和地方政府并沒有重視發揮破產重組處理沉沒成本的作用，最終導致大量社會資源的浪費。

二、現金轉換周期與流動性管理

營運資金（working capital，國外稱為營運資本）是企業的流動資產總額減流動負債總額后的凈額，營運資金的管理與企業的流動性管理密切相關。

企業在管理營運資金時一般重點關注下列指標：

1.應收款與應收票據

2.預付款

3.存貨

4.應付款和應付票據

5.預收款

企業可以用每年的銷售額作為基數，計算上面每個指標占用現金的天數，然后算出現金轉換周期（Cash Conversion Cycle,CCC）總天數。現金轉換周期是反映企業經營活動中營運資金的使用效率和機會成本的一個重要指標。

我們先定義下列周轉率：

應收款周轉率 = 年度銷售額/ 年度應收款平均數

存貨周轉率 = 年度銷售額/ 年度存貨平均數

應付款周轉率 = 年度銷售額/ 年度平均應付款

用同樣的方法，我們還可以計算應收票據、應付票據、預收款和預付款的周轉率。用365天除以這些周轉率，可以算出每一項指標以銷售額為基數的現金占用天數。

需要注意的是，這幾個周轉率計算公式與財務會計中的周轉率定義有差異。在財務會計中，存貨與應付款周轉率計算公式的分子是企業的年度銷售成本，而不是銷售收入。

企業的現金轉換周期（CCC）可以定義為：

CCC 天數 = 應收款與應收票據周轉天數 + 預付款周轉天數 + 存貨周轉天數 – 應付款與應付票據周轉天數 – 預收款周轉天數

CCC天數是以銷售額作為基數的企業營運資金的占用天數，天數越大，代表機會成本越高。

營運資金機會成本的計算公式為：

CCC成本 = 銷售額×資本成本率×（CCC天數/365）

假設企業的資本成本率（或機會成本率）均為10%，表2中列出了三一重工股份有限公司和海爾智家股份有限公司現金轉換周期的機會成本比較。

2008年美國引發的全球性經濟危機（次貸危機）給三一重工的業務帶來了巨大的沖擊，公司的現金轉換周期天數從2007年的106.8天上升到2015年的339.7天，資金占用的機會成本也從2.676億元上升到2015年的21.747億元。從2013年開始，三一重工加強了對營運資金效率的管理。

隨著公司業務在過去幾年的改善，公司的CCC天數下降到2018年的98天。與2015年的天數相比，這等同于公司獲得了一筆558.22億元241.7天的無息貸款，這是一項巨大的節省。

表2 三一重工和海爾智家現金轉換周期的機會成本比較

營運資金管理的第一步是計算出每個運營環節的資金占用天數，然后推算出其機會成本，并將此項機會成本作為管理者考核指標的一部分。很多企業非常重視營運資金效率的提高，并取得了顯著的成果，海爾智家就是一個例子。2018年，海爾智家的CCC只有不到一天，營運資金占用的機會成本只有3900萬元。

三、機制設計理論與企業風險管理

要解決新冠肺炎疫情沖擊所產生的企業流動性危機，關鍵是全面復工。有些地區一方面在積極推進企業的復工進度，但另一方面又要求下面單位的負責人簽下軍令狀，保證員工不受感染。由于最近一段時間持續出現的境外輸入和外地輸入感染病例，很多單位負責人感覺壓力很大。許多人寧愿犧牲本單位（尤其是國有企事業單位）的效益也不愿意大力推動復工，繼續實施一些成本效益分析嚴重不合算的措施。

2020年2月，清華大學李稻葵教授發表了《全面復工比任何的財政和貨幣刺激政策都更為重要》的研究報告。報告中提出了六點建議，其中第四點是“應明確只要在復工期間嚴格執行了疫情防控科學規范，由復工產生的新增病例不追究地方政府和企業責任，防止地方政府一心保疫情數據，無心復工。” 這是一個很重要的建議。本文接下來從管理會計機制設計的角度分析要求立軍令狀、保證零感染的潛在問題。

現代管理會計強調建立一個科學業績考核體系和激勵機制的重要性。我們在商學院課堂上經常重復的一句話就是：“你測度什么，就得到什么 （You get what you measure）。” 我們經常看到的許多企業的非理性行為，其根源是考核指標體系的問題。美國富國銀行賬戶欺詐丑聞就是一個典型的例子。

美國第四大銀行富國銀行（WELLS FARGO）對員工的考核曾經非常強調新開客戶賬戶數量。在十來年時間里，為了完成銀行所設立的激進考核指標，銀行的許多員工在未經客戶同意的情況下，為客戶創建了數百萬個欺詐性儲蓄、支票和信用卡賬戶。此事在2016年底被監管機構發現，導致該公司股價大幅度下跌。2020年2月21日，富國銀行同意向美國司法部支付30億美元罰款。

非常令人遺憾的是，類似富國銀行的問題在中國很常見。由于考核指標體系和激勵機制的缺陷，我們許多政府部門和企業常常得到的是與他們設立的目標相悖的經營結果。

根據現代機制設計理論，我們應該將企業的風險分為不同的種類，針對不同的風險采取不同的應對措施，其中一個關鍵因素是對風險管理者的考核與激勵。

第一類風險是外部不可預見風險（Unknown Unknowns），這類風險與公司的戰略決策無關。管理這樣的風險非常困難，因為很難預先知道它們發生的概率有多大，會以何種面目出現，可造成多大的損失，甚至根本不會意識到它們的存在。

應對此類風險需要管理者充分利用經驗優勢，發揮自己的領導力、判斷力和應變能力。企業需建立一個靈活有效的組織結構和應急機制，一旦風險發生，就立刻行動起來，想辦法來解決問題，降低企業損失。

但是，要求企業管理者立軍令狀保證此類風險不發生既不現實，也不明智。在管理會計業績評價理論中有一個原則：一個管理者不應該為他無法控制的事件和產生的后果負責。在現在的抗擊疫情之戰中，有一小部分風險可以歸入此類，前些時候由于湖北監獄系統的失職導致受感染刑滿釋放人員流入北京就是一個例子。

第二種風險是戰略風險（ Known Unknowns）。為了獲得更好的企業回報和社會效益，企業和政府部門都需要不斷做出新的戰略決策，如新產品研發和是否推動全面復工等，這些決策會帶來新的風險。這種風險并不難識別，其發生的概率和產生的后果都可預估，管理者也可以通過決策來影響這些風險的發生概率和后果。

企業應該主動對這類風險進行管理，建立一個良好的風險發現、評估和管理機制，學習和掌握風險管理的相關理論，并重視財務和法律顧問的作用。

與第一種風險相同，我們也不應該要求決策者保證此類風險不發生，而是應該要求他們進行科學的成本收益分析，選擇預期凈收益最大化的決策，確定最優風險發生概率。這里有兩點需要特別注意：第一，這里講的是預期（事前）收益最大化，而不是事后收益最大化。一個在掌握充分信息后（事后）看起來很顯然的錯誤決策完全有可能是符合預期收益最大化的。第二，在進行某企業是否復工這類決策的成本收益比較時，既要考慮對這家企業的收益和成本的影響，也要考慮對社會和其他企業的影響，這就是經濟學里所講的“外生性”。

一個顯而易見的事實是，只要企業復工就有可能出現感染。要求一家單位的負責人立軍令狀保證零感染是非常不現實和不厚道的行為。現在有很多地方的企業和行政部門的領導實行極具限制性的保守防疫政策，給中國經濟和社會帶來了極大的機會成本和長期危害，其根源就在于考核指標的不合理。

第三類風險是可預防風險 （Known Knowns）。這類風險是指由于一個企業（或政府部門）的管理體系和監督體系存在漏洞，導致員工做出非授權、不道德和非法行為所產生的損失。這類風險是可以預見、識別和控制的，企業需要把內部控制系統和內部審計系統做好，同時重視信息管理系統的建設，以有效地控制此類風險的發生。在抗擊疫情之戰中，要求管理者對此類風險立軍令狀是合理的。

咱們的政府官員和企業管理者都應該學習一點機制設計知識。現代機制設計理論強調兩個條件：一個是參與約束，另一個是激勵相容約束。參與約束是指一個員工接受合同時的期望收益(效用)要大于他的最低要求。一個企業的考核體系和激勵機制不滿足參與約束的直接后果就是企業招不到所需的員工。現在這個問題在國有企業高層管理人員的激勵機制中非常普遍。激勵相容約束是指在一個激勵合同下，對企業最有利的員工行為與員工自己的利益相一致。

不滿足激勵相容約束的激勵機制常常導致的后果包括：

（1）欺騙行為：一個無法實現的軍令狀一定會導致欺騙行為的出現，從而給企業帶來更大的危害。許多地方普遍存在的統計數據造假的背后也是這一原因。

（2）為了完成短期指標，損害企業長期利益。

（3）為了完成本部門指標而損害其他部門和企業的整體利益。當然，這些行為最終會導致劣幣驅良幣，品格高尚的優秀員工會選擇離開企業。也正是由于這一原因，現在許多國內外企業都在試圖將預算管理的資源分配功能與考核功能分開。

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