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從會計到財務主管華麗轉身 需要做哪三種轉變
不想當官的士兵不是好士兵，但是當官并沒有那么容易，對于想要晉升財務主管的會計人或者已經是財務主管的人，需要做哪些轉變來平衡各方面的關系呢？
一、核算型人才向經營管理型人才轉變
在時間概念上，核算型是反映過去的數據，而管理型能反映未來的數據和過程。
在服務對象上，核算型的主要使用者是企業外部的投資者、債權人和政府主管部門，而管理型的使用者主要是企業內部的管理者。
在表現形式上，核算型就是所謂的“賬房先生”，而管理型它把核算和管理有機地結合起來，幫助企業管理者及時地制定政策，合理地利用資源，有效地強化內部管理，為提高企業的經濟效益提供服務，是實現企業管理現代化的重要手段。
作為財務主管要讓自己有更高的視野去看待問題，不能還像從前局限于會計憑證、會計核算，不能更遠的看待問題。在核算型財務管理模式中，財務職能往往等同于會計核算，工作人員終日忙于應付會計核算，忙于收集其他部門的報銷憑證等信息來源，確保在事件結束后完成事后記帳的工作，就可謂履行好了財務職能，從而導致財務管理永遠處在“人推著數字走”的被動局面中，根本無法預知、掌握和反映事件的過程。
然而，要想做好財務主管，財務管理真正要解決的是對發生過程的實時反映，對業務事件進行更明細、更清楚的核算和管理，要從整個企業管理的角度來看待財務，不是簡單地將憑證拿出來，看看賺了多少錢、花了多少錢就完了，而是要了解這些錢是怎么賺來的，又是怎么花出去的。因此，財務主管要學會以現在和未來的資金運動為對象、以提高經濟效益為目的，以一系列特定技術、方法為手段，對企業生產經營活動進行規劃和控制。
二、由事后的財務分析向事前的財務控制轉變
根據通常的財務流程，只有業務部門發生了支出行為并取得票據后進行報銷，領導和財務審核通過后才會進行核算。也就是說核算是事后的，無法在取得票據并進行報銷之前了解業務部門的支出行為和支出的過程，因而也就無法通過財務審核和核算來實現事前和事中的控制。
眾所周知，業務發生了，領導同意過了，財務能做的控制非常有限，“擦屁股”的工作就會很多。其中主要的“擦屁股”包括：支出沒有預算；支出超預算；支出超范圍。
因此，作為財務主管要將事后的財務分析逐漸轉變為事前的財務控制，通過“內部預算”的實施培養領導和業務部門的預算意識，預算=業務，然后通過強化事前審批，可以規避不符合預算要求的支出；通過 “內部預算”，設定支出結構。這樣就可以規范業務部門的隨意性支出行為，讓支出結構以外的部分得到控制，支出結構以內的部分還可以通過比例控制、額度控制等進行進一步的規范。對構成支出結構內的經濟行為設計控制的手段和控制的力度，每一種經濟行為得到了規范，整個支出結構自然就得到了規范，業務行為也就得到了規范。把預算、標準、程序、歸口、審批和單證等控制要求合理地分配到事前審批、事中控制和事后的審核中去，從而真正實現財務部門對業務的全過程控制，而控制的程度還可以調整。
通過如上的體系化的設計，可以規避所在單位的一些風險但是每個單位的每個業務部門到底有哪些業務，其支出結構如何設計才能既保證業務順利執行，又保證財務可控？每種經濟行為如何設計控制措施才可以實現可彈性的控制呢？這也就需要每個財務主管根據所在單位的經濟行為來進行財務控制。
三、由機關型向服務型的心理轉變
作為財務主管要有主動服務的心理，不能讓領導有事情來吩咐你才去辦，要學會發現問題解決問題，成為領導得力的左膀右臂。不要一當官，就擺官架子，這樣會容易讓原來的同事感覺不舒服，如何處理好和領導之間的關系？又如何平衡和下屬之間的關系呢？
和領導相處，不能卑躬屈膝，唯唯諾諾，在處理事情及對待事情上要保持一絲不茍的態度，認真的去解決，說話時要不卑不亢，有自己的態度，什么事情是可以去做的，什么事情是不應該去做的，要學會分辨，不要凡事都找你，讓領導覺得你很好說話，不能駕馭這個職位。
和下屬相處，要試著發現下屬之間的問題，如果是專業知識和技能方面的問題，要適時給出指導，讓他們知道和你相處，是能夠學到東西的；如何發現同事的情緒不對，要去給予安慰或者關心，讓下屬感覺到溫暖。這就是由機關型向服務型的轉變。
試試通過以上的三種轉變，你是不是會成為一個很好的財務主管呢？如果想學習財務主管的更多技能，請加入財務精英孵化訓練營。還可以通過以下課程來加強學習哦。
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本文是正保會計網校原創文章，轉載請注明來自正保會計網校。
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