行業競爭程度分析

現有企業間競爭程度

行業增長速度、行業集中程度、差異程度與替代成本、經濟規模、退出成本

新加入企業競爭威脅

規模經濟、先進入優勢、銷售網與關系網、法律法規限制

替代產品或服務威脅

替代產品或替代服務

市場議價能力分析

供應商議價能力

供應商的數量、供應商的重要程度、單個供應商的供應量

購買商議價能力

價格敏感程度、相對議價能力

指揮型模式

①特點是企業高管層考慮如何制定一個最佳戰略的問題。這種模式的運用要求總經理要有較高的權威，靠其權威通過發布各種指令來推動戰略實施；要求戰略制定者與戰略執行者的目標比較一致；要求企業能夠準確有效地收集信息并能及時匯總到總經理的手中；

②缺點是把戰略制定者與執行者分開，下層管理者缺少執行戰略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。

變革型模式

①特點是企業高管層考慮如何實施企業戰略。為增加戰略成功的機會，需要進行一系列變革，如建立新的組織機構、新的信息系統等；

②缺點是沒有解決如何獲得準確信息的問題。從長遠觀點來看，環境不確定性強的企業，應該避免采用這種模式。

合作型模式

①特點是企業高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。企業總經理和企業其他層級管理人員一起對企業戰略問題進行充分討論，形成較為一致意見，制定出戰略。該模式克服了指揮型模式和變革型模式存在的兩大局限性，從而提高了戰略實施成功的可能性；

②缺點是由于戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折中的產物，有可能會使戰略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。復雜而又缺少穩定性環境的企業適宜采用這種模式。

文化型模式

①特點是企業高管層考慮如何動員全體員工都參與戰略實施活動。即企業總經理運用企業文化手段，建立共同價值觀和行為準則，使所有成員在共同文化基礎上參與戰略的實施活動。這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制定實施企業戰略，因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略實施迅速，風險小，企業發展迅速；②局限性是要求企業職工的各方面的素質都相當高。

增長型模式

①特點是企業高管層考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創精神，企業戰略不是自上而下的推行，而是自下而上的產生；②局限性是要求企業有很好的戰略實施支持系統，否則很難取得預期成效。

制度控制模式

通過規章、準則等形式規范與限制企業中各級管理者和員工的行為，以保障管理活動不違背或有利于企業戰略目標實現

①優點是企業行為規則明確；操作簡單，便于全員執行；制度控制建立的環境與條件限制較少；

②缺點是限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業目標的直接銜接

適用于所有的企業（特別是管理基礎較差的企業）

預算控制模式

通過預算的形式規范企業的目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規劃的實現

①優點是企業行為量化標準明確；企業總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發現問題、糾正偏差；

②缺點是預算制定比較復雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預算標準剛性使控制不能隨著環境變化而變化

適用于所有的企業（特別是管理環境和基礎好的企業）

評價控制模式

通過評價的方式規范企業中各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為，即強調的是控制目標，而不是控制過程

①優點是既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現目標過程中主觀能動性的發揮

②缺點是缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差

適用條件與范圍比較窄，需要管理者及職工有較高的素質、企業文化與理念已深入人心，職工以為企業做貢獻而感到自豪

激勵控制模式

通過激勵方式控制管理者行為，使管理者行為與企業戰略目標相協調，即利益導向控制，將利益相關者的目標協調起來

①優點是將管理者的利益與所有者的利益相聯系，通過利益約束機制規范管理者的行為；管理者可根據變化的環境及時調整目標和戰略，保證企業價值最大化目標的實現

②缺點是具體目標不明確，對企業文化、管理者素質要求較高

要求企業有較高的管理水平和良好的經濟運行環境

制度控制

規則

正確做事

規則明確，易于操作

缺乏量化與能動性

管理基礎與環境較差

預算控制

過程

完成任務

量化目標，及時調控

缺乏變化與能動性

管理基礎與環境較好

評價控制

目標

挖掘潛能

突出結果，鼓勵進取

缺少過程調控與環境

管理基礎與環境良好

激勵控制

利益

創造財富

利益相關，隨機應變

缺少相應環境與條件

管理基礎與環境優秀