近幾年，京東人事變動頻繁，一個新的領導架構在其內部逐漸成型。在一系列任命中，許冉的職務以及業績一直以來成為外界關注的焦點。一方面，可見其本人卓越的領導力，備受集團重視；另一方面也充分體現了京東創始人劉強東的長期戰略設計。

據資料顯示，許冉曾在普華永道中國擔任審計合伙人，在其北京和美國硅谷辦公室任職近20年，專注于TMT行業和美國資本市場。許冉2018年加入京東任職財務副總裁，并于2020年1月晉升為高級副總裁，在推動集團財務精益管理和運營效率提升方面發揮了重要作用，同年6月接任CFO。面對競爭激烈的互聯網行業，企業的戰略、業務、組織架構都有快速的變動，而決定企業核心競爭力的至終是人才、文化和治理。 

組織發展通常會經歷創業、成長、成熟、衰退和再生五個階段，每個階段均具有顯著的特征，也面臨著不同風險，這就要求組織調整其戰略和結構，以適應不同發展階段的需要。

京東曾提出三維組織結構，但至核心的命題始終以為客戶創造價值、為客戶提供好的產品與服務體驗為中心。完成核心命題，這里面至重要的就是對組織的變革和人才機制的創新。而頻繁的人才變動，也正是因滿足組織戰略調整與變革需求而進行人才優化的過程。

? 為質量和效率服務。在新經濟時代，質量和效率是企業參與競爭的至重要武器。從至初的刻錄機和光碟售賣，到目前的電商巨頭，給客戶提供高質高效的服務是京東一直堅持的經營理念。從設立營銷研發部、硬件部和數據部三大事業部，到組建物流集團，再到京東商城劃分前中后臺，無不是為了提升客戶服務質量和效率。

? 組織結構適當扁平化。組織結構扁平化有利于加快信息傳遞，進而提升組織決策和管理效率。京東通過多次組織結構變革，搭建了更為精簡、高效的組織架構，增強了應對市場競爭的反應能力和能動性，從而為組織戰略目標的實現發揮了重要的支撐作用。比如，京東商城從縱向垂直一體化調整為積木化的前中后臺，在重點建設包含供應鏈、技術、營銷、客服、基礎平臺業務等在內的大中臺的同時，使得組織結構更為扁平化，組織運轉更加高效。

? 適時調整組織結構。組織在發展過程中，其內外部環境的變化可謂日新月異。組織必須適時調整自身結構，以適應內外部環境變化的需要。從京東的發展歷程看，為了應對外部科技進步、經濟全球化和客戶需求多樣化的需要，以及內部組織規模變化、組織戰略調整和組織發展階段更替的需求，京東多次調整了自身結構。因此，組織在調整自身結構時，要敢于創新，以建立自身的獨特競爭優勢。

? 加強領導團隊建設。加強企業內部組織領導團隊的建設，可以有效保證企業內部所開展的企業組織變革工作內容的可行性，減少企業在組織變革過程當中所產生的失誤，從而保證企業組織變革的順利開展。

京東2019年啟動了核心高管輪崗計劃——重塑核心管理層，對破除部門林立、加快業務融合無疑是一針催化劑。每一次循環輪值都讓企業從新專業視野重新審視戰略，平衡內部各方面的矛盾，使得企業均衡成長，擺脫固步自封、缺乏活力的發展瓶頸。據了解，許冉在集團內部已經輪崗了多個崗位。

? 加強企業員工培訓。在企業組織調整過程中，有很大一部分阻力來源于內部員工，員工對于企業戰略調整認識不夠清楚，使其對于自身的未來發展產生相應的憂慮或不愿意參與。因此，需要不斷加強內部員工的培訓工作，通過相應的教學和培訓，使其學習先進的知識和技能，提高工作能力。同時，也要加強內部宣傳，使員工能夠更加正確地認識企業組織變革的重要性。

? 加強業財融合與數據賦能。變革的時代背景下，優化、改進甚至是重新塑造商業模式，以及重新思考公司以資金為核心的資源配置，整合信息流，將信息作為一種戰略性資源，以提升公司的決策效率，在變局中謀求新的競爭優勢。這時，業財融合至為重要的就是數據的整合與賦能，從財務的角度去提升決策效率，去推動執行，至終實現組織變革。

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