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2014注會考試《公司戰略與風險管理》知識點：產業五種競爭力
為了幫助廣大學員備戰2014年注冊會計師考試，正保會計網校精心為大家整理了注冊會計師考試各科目知識點，希望能夠提升您的備考效果，祝您學習愉快！
知識點：產業五種競爭力
波特五力分析模型：（1）產業潛在進入者的進入威脅；（2）替代品的替代威脅；（3）購買者的討價還價能力；（4）供應者的討價還價能力；（5）產業內現有企業的競爭。
1.五種競爭力分析
（1）潛在進入者的進入威脅：
如果有10%的利潤，資本就保證到處被使用；有20%的利潤，資本就活躍起來；有50%的利潤，資本就鋌而走險；為了100%的利潤，資本就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤，資本就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。—馬克思《資本論》
潛在進入者將在兩個方面減少現有廠商的利潤：第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務；第二，進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格——成本差。
進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙（結構性障礙）與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊（行為性障礙），統稱為進入障礙。
| 決定進入壁壘高度的主要因素 | 結構性障礙 | 規模經濟（Economiesofscale） |
| 現有企業對關鍵資源的控制（表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制） | ||
| 現有企業的市場優勢（品牌優勢、政府政策） | ||
| 行為性障礙（或戰略性障礙） | 限制進入定價（降低價格） | |
| 進入對方領域 |
（2）替代品的替代威脅
產品替代有兩類，一類是直接產品替代，另一類是間接產品替代。
①直接產品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。
②間接產品替代。即由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。
老產品能否被新產品替代主要取決于兩種產品的性能—價格比（價值＝功能/成本）的比較。
替代品的替代威脅并不一定意味著新產品對老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。
（3）供應者、購買者討價還價的能力
| 買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小 | 當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加 |
| 當少數幾家公司控制著供應者集團，在其將產品銷售給較為零散的購買者時，供應者通常能夠在價格、質量等條件上對購買者施加很大的壓力 | |
| 產品差異化程度與資產專用性程度 | 當供應者的產品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭，供應者討價還價的能力就會增強 如果供應者的產品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力 |
| 與產品差異化程度相聯系的是資產專用化程度，當上游的供應者的產品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯系在一起，在這種情況下，投入品供應者就能夠影響產業利潤 | |
| 縱向一體化程度 | 如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位 |
| 當供應者表現出前向一體化的現實威脅，也會提高其討價還價能力 | |
| 信息掌握的程度 | 當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置 |
| 如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優惠的供貨條件 |
（4）產業內現有企業的競爭
| 同業競爭者的競爭強度影響因素 | 產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手 |
| 產業發展緩慢 | |
| 顧客認為所有的商品都是同質的 | |
| 產業中存在過剩的生產能力 | |
| 產業進入障礙低而退出障礙高 |
2.對付五種競爭力的戰略
首先，公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。
其次，公司必須識別在產業中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰略”。
最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。
3.第六個要素——互動互補作用力
哈佛商學院教授大衛•亞非：任何一個產業內部都存在不同程度的互補互動（指互相配合一起使用）的產品或服務業務。
在產業發展初期階段，企業在其經營戰略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業結構，包括提高行業、企業、產品、服務的整體形象，提高行業進入壁壘，降低現有企業之間的競爭程度。
隨著行業的發展，企業應有意識地幫助和促進互補行業的健康發展，還可以考慮采用捆綁式經營或交叉補貼銷售等策略。
4.五力模型的局限性
（1）該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。
（2）該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
（3）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。
（4）該模型假設戰略制定者可以了解整個行業（包括所有潛在的進入者和替代產品）的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。
（5）該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。
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