你好? 雙總部模式“是隨著經濟、技術的發展，企業為提升競爭力、實現效益最大化，在不同地域設置兩個或兩個以上總部的創新管理模式。 雙總部模式的類型 按照企業主體的原本所有屬性雙總部模式“可以分為兩種類型： 一種是跨區域類型，是指企業（集團）隨著業務壯大，在多地設有發展中心，為便于對各屬地業務的管理，在特定地區成立管理總部的方式，具體來分又可分為跨國類型和跨地區類型?？鐕愋偷摹半p總部模式”多出現于大的跨國集團，跨地區類型的“雙總部模式”主要指某國內大的企業集團在兩地設立總部； 另一種是井購類型，主要發生在井購之后的兩家企業之間，尤其是弱勢企業并購強勢企業之后，為便于管理采取“雙總部模式最典型的即是聯想集團并購IBM的PC業務的案例。 雙總部模式的戰略驅動因素 縱觀國內外實施“雙總部模式”的成功案例，無論屬于哪種類型，基本上都是基于三大戰略驅動因素：獲取資源、貼近市場成節約成本。每種類型都面臨著各自的優勢和風險，在業內也存在一些典型的代表案例。 基于獲取資源因素實施雙總部模式的企業其面臨的優勢是可以得到所在國（地）的政府、社會的支持、資本市場的支持、和轉移價格等優勢，但也存在一旦資源優勢不再，將面臨政府和社會巨大壓力的風險。典型企業是三峽集團、殼牌集團、通用電氣。以三峽集團為例，原總部在宜昌，考慮到政治資源和資本資源的相對優勢，三峽集團采取北上西進的“三總部”模式，宜昌總部形成以電力生產為主的生產中心，成都總部是工程建設中心，北京總部是集團公司的戰略規劃和管理中心、資本運營中心，更好地促進除三峽樞紐之外的水電、風電機國外清潔能源的做大做強。 基于貼近市場因素實施“雙總部模式”的企業其優勢是容易迅速切人市場、利于市場開拓，提升整體管理能力、資本運作能力，存在的風險是當企業戰略和管理不能與目標市場相協調時，將會產生較大的經營風險。典型企業是聯想集團和TCL集團。聯想集團在成功收購IBM的PC業務后，70%左右的收人來自歐美地區，全球指揮中心向美國本土傾斜，在國際化戰略指引下，聯想集團整合資掘，建立區域總部。2003年，TCL收購法國湯姆遜公司，重組雙方的彩電和DVD業務，組建最大的彩電供應企業TCL湯姆遜電子公司，期望獲得核心技術和國外的銷售網絡，成立TCL中國、法國湯姆遜兩個總部，TCL湯姆遜彩電集團的設計中心分布在全球的四個重要家電市場。但最終由于戰略構想與市場的錯位導致井購失敗，承擔了雙總部模式的經營風險。 基于節約成本因素實施“雙總部模式的企業其優勢得到所在區域的政府、社會的特殊政策支持、降低各項成本支出，風險是當人事造成較大變動，處理不當，有可能會造成員工的大量流失、工作協調時均遇難度加大。典型企業是國投瑞銀和寶鋼集團。寶鋼集團隨著貿易規模的迅速增長，資金需求擴大，融資成本不斷攀高。為此、在香港成立寶鋼資府、（國際）有限公司，利用香港平臺融資，推行跨境人民幣結算，明顯降低融資成本。 實施雙總部模式的核心問題 不管基于哪種驅動因素，企業實施“雙總部模式”要重點考慮以下四大核心問題。 首先根據企業的發展戰略，明確各總部的職能定位，做到清晰、合理、互補，避免交叉重疊。限據不同的發展要求， 第二總部的定位和功能主要有以下五種：技術與研發中心、后搜服務與運營中心、地區決策和投資管理中心、市場營銷中心和生產制造中心。各成功案例的各個總部在功能定位上均有清晰的界定，如中國平安集團圳總部定位為戰略規劃、資本運營中心，上海總部定位為產品研發、后援服務和運營中心寶鋼集團國內總部為境內資源與貿易中心，香港總部為境外資驚與貿易中心第二設置合理的組織，包括組織結構、法人治理結構和權責體系等。依據職能定位設置合理的組織結構，支撐戰略的有效實施，保障決策權的清晰定義、核心流程的清晰合理。根據具體情況采取獨立的法人治理結構，獨立核算，避免重復計稅。以戰略和職能為導向，制訂-體化的權責休系 第三構建完善的人力資源體系，重點考慮各總部功能、定位、地域等因素，明確人員結構、人力資源權限以及履責和考核。 第四建設高效的向通機制，可采取多手段，解決雙總部模式下在時間和空間上的向通障礙，如建立統一的OA系統、建立遠程視頻會議室、IT電子化審批、存檔無紙化辦公等方式，實現溝通的順暢、決策的高效。 整體來看雙總部模式“在特定的條件下，解決了企業的跨區域管理問題，但依然存在著管理跨度增加、管理協調力不強、管理融合難度大等問題，具有一定的經營險。企業在考慮實施“雙總部模式”時一定要結合自身的企業性質、戰略布局等因素，充分考慮標桿企業的局限性，制訂符合自身現狀、利于長遠發展的管理高效、組織合理、溝通和諧的“雙總部模式”。 就是集團這樣企業