從1996年大學畢業，到如今從事會計工作走過16載春秋，從當初的鄉鎮企業、民營企業的小會計，到后來的上市公司財務負責人、審計負責人；從一畢業就忙于會計證（現在叫會計從業資格證）、初級、中級職稱考試，到后來的注冊稅務師、注冊會計師考試；一路走來，既有風雨，也有彩虹；既有職場崗位和薪水的逐步提升，也有工作經驗、理論知識的積蓄和升華；既有白天忙于工作，奔波于生計，也有夜晚扎進書本，遨游于海洋。對于行業的見解，雖無智慧的升華，也不乏悟出星星點點。愿拿出來與大家一同分享，共同探討和交流。獨樂樂，與人樂樂？孰樂一下吧！

　　中國有句古話：三百六十行，行行出狀元。但我覺得財會這一行博大精深，要把它學好、學精，做好、做精，絕非易事。它需要終身的學習和長期的積累，沒有一個長時間的沉淀，不會產生量變到質變的升華。不過只要我們堅定了信念，選定干這行，靠自己孜孜不倦的努力，腳踏實地走下出，不動搖，不退縮，集思廣益，多思多悟，戒驕戒躁、迎難而上，相信在這條路上，你會越走越寬。你會發現，隨著時間的流逝，閱歷和經驗的積累，你的眼界也會越來越廣，看問題的角度也會越來越深，從而透過紛繁復雜的表面現象，把握住問題的實質。有首歌不是唱的好嘛，“借我借我一雙慧眼吧，讓我把這世界看得清清楚楚、明明白白、真真切切……”。相信這個時候你已經具備這雙慧眼，不需要借了。

　　作為一名合格的職業經理人， 你必須具備：比如良好的職業行為和職業操守、扎實的專業理論知識、豐富的從業經驗或者管理經驗，優秀的組織協調能力和溝通能力等等。這些是共性條件，對會計管理人來說，你會做賬、編報表還不行，還得懂管理、會管理。既要練就財務管理的能力，也要練就管控風險的能力。亦既把握好“點”，也要管控好“度”。此處“點”可指平衡點，此處“度”可指風險承受度。“點”和“度”都是廣義上的概念。雜技運動員不掌握好平衡點，會從高空摔下，會計管理人不掌握好平衡點，會使企業財富流失、價值減損。何為平衡點？從財務管理的角度分析，比如單位的現金管理，就有最佳持有量一說。它就是在現金持有的機會成本、管理成本與現金的短缺成本二者之間找到最佳平衡點。如有的行業有旺季和淡季之分，旺季到來時，需要擴大生產，提高產量，現金短缺，而淡季時現金又多余。若資金周轉困難時，會造成停工待料，無法支付應付賬款，出現信用危機，嚴重會惡化與供應商之間關系。凡此種種，均是企業沒有提前做好現金預算所致。我們不但要預測到現金何時緊、何時松，還要知道緊多少、寬多少，如何籌措，如何管理，使得公司保持最佳的現金持有量，當現金的短缺成本與現金的機會成本、管理成本相等時此時總成本最低。這個點就是現金管理的平衡點。雖然實際工作中做起來與理想中有一些差距，但我們心中一定要有這個平衡點理念，掌握好這個平衡點，力爭縮短理論差距。

　　其次，應收賬款，存貨呢？也有平衡點問題。比如應收賬款，如果企業放寬信用政策，好處是帶來銷量的增加、銷售收入的增加，同時也會帶來收賬成本和應收賬款壞賬損失的增加以及應收賬款應計利息的增加，在我們的心中，也無形中存在著這樣的一個平衡點，即收入的增加是否超過所帶來成本的增加，超過這個點，凈利潤才是正值，現金流才是正值。此時公司才會增加價值，放寬信用政策對企業才是有益的。這個點就是我們執行或者放棄信用政策的判斷依據。存貨也一樣，單位持有存貨，也會存在最佳采購量問題。對于制造商或批發、零售商來說，到底要采購多少存貨才是最合適的，其實也有個平衡點的問題。這個點就是存貨的短缺成本與存貨的儲存成本、毀損成本以及存貨應計利息成本相等時客觀上存在的采購量。也是最佳存貨持有量。一方成本上升，另一方成本就下降，就像天平一樣。當兩邊成本相等時，總成本最低，此時天平平衡。

　　說完了應收賬款、存貨，我們在聊聊固定資產。打過比方，你家空調壞了，你是請師傅修理呢？還是重新買臺新的？這要看你家的具體情況了。若你家空調已經用了很長時間了，而且修一下要花費一筆錢，況且修好了，也用不了多長時間就會報廢，這個時候你會想干脆買臺新的吧，為何？因為修一下不劃算，在你的心里有本帳，就是修理發生的總成本高于購買后發生的總成本。對于企業來說，其實就是固定資產更新決策的問題，是繼續使用舊設備還是更新？你要比較二者之間，你要在二者之間做個選擇。誰的成本低？誰的收益高？你心中有個平衡點。我們平時上街購物時，我們常常帶著這樣的思考：我花這么多錢買這件產品值不值得？我們擔心花了錢卻買了不值錢的東西，當心上當受騙。我們需要價廉物美的產品，但由于市場信息不對稱或者由于個人原因，很多時候我們沒有買到物有所值的東西，價格與價值不對等。所以我們需要在價格與價值中尋求平衡，不然我們心理會無法平衡。試想你被忽悠了，你心理還會舒服嗎？同樣當企業去投資一個項目時候，企業也會平衡下這個項目的投資報酬率是多少，企業能接受的最低報酬率就是企業去投資這個項目所籌資金的資本成本，這個最低投資報酬率就是企業心目中的平衡點。

　　如今世界，瞬息萬變。科技日新月異，知識方興未艾。而企業面臨的風險也是無處不在。談機遇不能不談風險，現代觀念認為機遇與風險是相互依存、相互存在的。對于機遇，不但會識別，還要善于撲捉。對于風險，不但會評估，還要善于應對，要把風險降到可控之范圍。

　　如果說財務管理是尋找收入與成本的平衡點，那么風險管理則是尋求機遇與風險的平衡點，二者同樣有著異曲同工之妙。當機遇帶來的收益超過了風險帶來的損失，企業價值就會增加，股東財富就會增值。會計管理人要管控好自己企業的風險偏好和風險承受度，知道哪些事情可為、哪些不可為。不做高風險低收益的事情，也不做自己沒有把握或者超出了自己能力承受范圍的事情。想當年巨人集團經營保健品和軟件業獲得成功后，便開始冒然進軍自己不擅長的房地產領域。孰不知房地產業與生物保健品行業完全屬于不同業務，有著完全不同的經營模式和運作模式，而巨人集團原有的產業鏈、營銷渠道、內部控制、組織架構等無法為新產業的營運提供支持，反而其主業受到牽連和拖累，最終因資金鏈斷裂而倒。分析失敗原因，首先與其項目實施前盲目決策、沒有充分評估市場風險和營運風險，沒有建立科學的風險管理體系有關，其次在項目實施過程中也沒有及時對內外部環境進行分析，制定切實可行的應急應對策略來控制和轉移風險。現實中忽視風險，缺乏有效的識別、評估和應對機制造成企業破產倒閉的例子還很多。比如曾經輝煌一時的三株口服液，那可是婦孺皆知的，也因對出現的運營風險沒有及時評估應對而曇花一現。08年發生的三聚氰胺事件造成三鹿集團的破產，真正的罪魁禍首也是源于運營風險管理的失控。由于企業領導人貪大求快，頭腦發熱，忽視企業質量安全，疏于監管，風險意識淡薄，內部控制薄弱，出事已屬必然，只不過早來晚來罷了。更有甚者，事件曝光后，三鹿集團仍沒有及時對問題奶粉召回，沒有對發生的風險和造成的嚴重后果予以應有的重視，造成損失進一步放大，以致一發不可收拾。最終帶來的是該公司破產、企業負責人當啷入獄。近期，媒體接連曝光的生產質量安全事件再次給我們敲響了警鐘，比如吉林的工廠大火、四川的客車事故、山西的煤礦事故，中儲糧的火災事故等等層出不窮，且多數都是人為原因（操作風險）造成的。假如我們的政府監管部門能夠加大宣傳和懲處力度，假如我們的企業負責人能夠樹立風險至上的安全意識，假如我們的企業員工能夠崗前培訓和定期學習，假如我們的企業能夠定期和不定期進行質量安全生產大檢查，從源頭上尋找風險，化解風險，做到事前防、事中控、事后監督的管控防御體系，我想大多數人為災難可以避免。風險并不可怕，可怕的是我們沒有風險意識，忽視了生活中的日常細節，放松了對風險的管控，思想麻痹，心存僥幸，以致災難來臨，我們才痛心疾首，然而一切俱晚矣。血的慘痛教訓再次警醒我們：風險意識切不可麻痹，風險管控要一抓到底。只有這樣，我們的生活才能和諧幸福，我們的人生才能一帆風順；我們的社會才能長治久安，我們的國家才能繁榮昌盛！