經濟越發展，會計越重要。資本市場越是快速成長，越是刺激與促進了中國本土CFO的快速崛起；出于企業戰略與資本的需要，作為CEO的戰略合作伙伴與資本運作操盤手的CFO，也由默默無聞的后臺賬房先生，快速奔向了戰略、上市、融資、并購與重組的前臺，扮演著日益重要的角色，作為一種新興的職業團體，中國本土的CFO開始挺直了腰桿，猶如睡獅方醒，并呈現冉冉崛起之勢。
現實中，越來越多的中國企業CFO紛紛開始華麗轉身，成為各行業優秀的CEO。與此同時，在國、內外不斷發生的重大并購、上市、融資、戰略管控等成功事件中，也可以看到中國企業CFO們快速崛起的身影。
CFO界定
說到CFO崛起，首先必須對現行財務人員的各個階層予以準確定位與分析。目前，我國雖然擁有1400萬名財務人員，但是，真正合格的CFO人才甚為短缺，仍為稀缺資源。以筆者之見，現行的財務人員可分為5個層面：第一層面是會計（Accounting），其最高職務為會計經理，相當于連長，主要工作職責是算賬、記賬、報賬，突出一個“算”字。
第二層面是財務（Flnance），其最高職務為財務經理，相當于營長，突出一個“管”字，其主要職責是通過會計報表的深入分析，抓好企業的財務管理工作，具體包括：籌資、投資、預算、內控、稅籌等。這種“算管結合，算為管用”，也是我國本土大多數企業的財務模式，但是，這兩個層面的財務階層都稱不上CFO，因為他們的工作性質決定了他們只能身處后臺。
第三層面是資本運作（capilaloperating），主要工作包括股票上市、融資、并購與重組等，其具體職務為財務總監（FC，FinancialController），相當于團長，該層次最高職務是CFO，相當于第一副師長（假定企業最高層的董事長是師長，CFO應為二把手，高于企業副總裁，FC是CFO的下屬。）
第四層面是投資者關系（IR/PR；Investment＆PublicRelationship），該層次職位是CFO.在上市公司中，通常CFO也兼任董事會秘書，面對廣大投資者與公眾，扮演一個溝通橋梁的角色，組織與發布相關上市企業的最新信息；在籌備公司上市及上市后再融資時，更是要負責籌劃與路演的工作。
第五層面是戰略規劃（strategyplanning），該層次職位是CFO.作為老板的戰略合作伙伴，CFO首先要在“伴君如伴虎”環境下，做到對董事長游刃有余的熟練“經營”；其次更重要的是，在充分分析國、內外宏觀經濟走勢的基礎之上，結合公司實際情況，運用財務定量模型分析，將公司長、中、短戰略系統予以規劃，并將經營目標細分，完善績效考核與激勵體系，緊抓管控體系，并提供不同的精品解決方案供老板決策，扮演著“老板的圓夢之人”的重要角色。
探討中國企業CFO的冉冉崛起，這里的CFO，是指同時具備上述第三、四、五層面職責與能力的真正意義上的CFO.
四維推力
中國企業CFO的冉冉崛起，是由多方因素所致，并存在以下四維推力，具體表現在：
1.國際影響力對中國CFO崛起的巨大催生力。CFO體系在發達的歐美國家已經非常成熟，隨著經濟全球一體化，世界500強紛紛搶灘中國。一方面，在設立外商獨資或合資企業的同時，也帶來了與國際化接軌的先進CFO，給我國姍姍學步的CFO們以巨大的快速崛起的刺激力；另一方面，這些企業考慮到只有本地化才能國際化，為充分發揮人才本土化的相對優勢，開始了尋求中國本土背景的CFO，這又給中國本土CFO們提供了快速崛起的良好機會與生長空間。這兩個方面是剛性需求，對本土CFO產生了巨大的催生力。
2.資本市場對中國CFO的巨大推動力。為滿足境內、外資本市場運作的需要，而產生了對本土CFO從后臺賬房先生轉身為奔赴前臺的戰略合作伙伴與資本運作高手。
3.企業戰略的緊迫感與重要性是中國企業CFO崛起的巨大內在需求力。伴隨企業成長的萌芽期、成長期、成熟期、衰退期的四段歷程，與之相呼應的企業戰略經營也可劃分為三個階段，即初期的產品經營階段（賺取產品銷售差價利潤）、中期的無形資產經營階段（靠品牌賺更高利潤）、最高階段的資本與戰略經營階段（靠戰略長期求發展，靠股票上市打造另一高端平臺并起到未來財富的現實的瞬間放大效應，靠股票性融資來不斷造血，靠并購重組來實現上、下游產業鏈由量變到質變的“化蝶效應”）。
正如新希望集團董事長劉永好所說“以前靠賣飼料從雞屁股后面一分一分的掙錢；發展到后來的靠品牌經營來一角一角的賺錢，到如今的靠資本市場的高端運作來一元一元的賺錢。”隨著企業規模的日益壯大，依據企業戰略所需，快速實現產業平臺上升到資本平臺，并實現兩者完美有效的嫁接以實現驚人的一跳，顯得日益緊迫與重要，企業的這種內在需求力，強大地推動著中國企業CFO的快速崛起。
4.CFO對企業的戰略把控決策力與致命毀壞力。中國本土CFO對企業的決策掌控力尤為關鍵，其作用分為兩大方面：一方面，體現為本土優秀CFO的保駕護航的作用。泰坦尼克號上的船長猶如CEO，由于船上沒有設置CFO，缺少了CFO及時準確地預測出冰川下移海水中潛伏的致命性財務定量風險模型分析及對策與建議，其后果慘不忍睹。面對“瘋子加賭徒”的強勢CEO（注：辯證的角度來看，“瘋子加賭徒及白日做太夢”也是杰出CEO的另一表象，而固守陳規的CEO終歸走向破產），本土CFO扮演“向CEO潑涼水”促其冷靜做出正確決策的積極合作角色。另一方面，體現為另一群本土GFO扮演著由于缺乏嫻熟駕馭CEO的瘋狂能力，而對企業的風險控制愛莫能助的角色；或迫于生計而助紂為擄，從而導致企業重大決策上的致命性失誤，使企業走向毀滅。
華麗轉型越來越多的中國企業CFO開始了華麗轉身的進程，并成為各行業優秀的CEO.原新浪CFO曹國偉、原聯想集團CFO馬雪征，原中海油CFO邱子磊、原攜程CFO沈南鵬紛紛華麗轉型。以原新浪CFO曹國偉為例，在危難之秋，接任CEO一職后，與時俱進地調整企業發展戰略，率領企業穩步前行，功不可沒。
究其根源，CFO華麗轉型為CEO是有其必然之道的。中國企業的平均壽命僅為兩三年，高新技術企業平均壽命低于一年；盈利與持續現金流量是企業存活的保障；企業經營的核心依靠兩個重要車輪一技術和管理；隨著企業的日益發展壯大，工程師單靠技術優勢治廠而擔任廠長的時代已經是日薄西山，管理車輪日顯重要；而管理的核心是財務、資本、戰略的管理，企業的供應、生產、銷售、研發、物流等，均以貨幣價值形式最終反映到財務即CFO手中，所以CFO是最綜合性的深黯企業管理的高管，而其他副總只負責某個方面的業務，缺少大局觀；故CFO走向前臺蛻變為CEO亦是瓜熟蒂落，水到渠成之事。
缺憾與憂慮
雖然中國CFO呈現冉冉崛起之趨勢，但與發達的歐美國家相比，我國本土CFO的崛起亦存有缺憾，主要表現在以下三個方面：
（1）本土CFO欠完美性。表現在：其一，海歸背景的CFO缺乏對本國國情與中國企業文化的深入理解，土鱉背景的CFO缺乏國際化的廣闊視野。其二，財務背景出身的CFO局限于會計核算與監督領域，缺乏高屋建瓴的宏觀經濟造詣；非財務出身而半路出家的CFO雖具備登高望遠之長技，但缺乏扎實的微觀財務造詣。其三，是大概念能力的有限性。本土CFO對溝通、組織、駕馭、協調四項重大概念能力不能爐火純青的掌握，尤其是缺乏對老板的游刃有余的駕馭能力，以及對突發事件的緊急財經公關能力與掌控能力。其四，缺乏復合型本土CFO才。缺乏一大批既具有中西教育與工作經歷，又同時擁有國內外CPA、CFA、管理會計師的雙料執業證書的人才，尤為短缺的是既可作為將實戰經驗抽象到理論的“學院派CFO”，同時又具備將自我創新的理論運用于實踐的“實戰派CFO”，即集實戰與理論為一體的本土“復合型CFO”。
（2）本土CFO市場的不成熟。CFO作為頂級職業經理人，在我國缺乏成熟的培養市場，高校培養出來的是理論型的會計核算師；同時也缺乏供CFO專門人才流動的場所，稀缺的本土CFO被獵頭們挖來挖去。另外國企沒有真正意義上的CFO.國企作為我國經濟建設的主力軍，但是由于受限于其機制等諸多因素影響，應該說，國企中的總會計師，嚴格意義上就不是CFO，因此也就談不上CFO崛起了，客觀上來看，國企的總會計師們的素質很高，不乏佼佼者，但是由于其工作受到很多層面因素的限制，而且在企業的領導班子里也總是排在最后一位的，只要是個副總，其排名一般就比總會計師高。國企總會計師行政職位的定義為“相當于該企業最高行政領導的副職”，即相當于副總而不是副總。更令人難以理解的是，現行國企組織架構仍采用了原蘇式“三總制（總工程師、總經濟師、總會計師）”；看上去，總經濟師更像是CFO，而總會計師更像是會計經理兼財務經理。而在歐美企業組織架構中，如：GE、GM的CFO均為二號人物，高于副總裁；尤其是中國大型的民企、上市民企、走出去的跨國民企，由于其特殊的工作性質與其發揮的重要作用，CFO的級別是相當高的，通常都是企業的二號人物，高于其他副總裁，報酬也是高于其他副總裁數倍之多，筆者亦是身體力行的實踐者，有很深的切身體會。
與此同時，在中國CFO冉冉崛起的進程之中，也存在不利的生存環境。從當初的會計工作猶如“風箱里的老鼠，兩頭受氣。”的口頭禪；到今日，CFO已成為敢做敢為的CEO的戰略伙伴，尤其是那些奮斗在民企或上市公司的本土CFO，在享受“一人之下萬人之上”優越感的同時，深悟“伴君如伴虎”之凄涼；并自嘲為“干得好，進醫院；干不好，進法院”的所謂“兩院院士”。由此可見，部分本土CFO已陷入“囚徒困境式”的尷尬境地，給原本稀缺的中國本土CFO人才資源雪上添霜，亦留下了深深的憂患。