當今的建材行業競爭空前激烈，如何降低成本以提高企業競爭力并制定相應的戰略顯得至關重要。對于那些運營利潤率僅為個位數的同質化大宗商品建材生產企業而言，更是如此。目前不穩定的經濟形勢，以及企業所面臨的提高盈利率和應對未來可能的經濟下滑的額外壓力，都使得低成本戰略在企業的日常運作中變得越來越重要。

　　由此，找到一種行之有效的成本標桿方法頗為關鍵。交貨成本標桿法是基于對特定市場的廠商交貨成本（含運輸）供應曲線的研究，對公司產品的總供給、總需求以及競爭者為達到生產成本目標所采取的行動三個因素的動態變化進行建模，從而開發出一種新的成本標桿方法。相對于傳統的成本標桿法，新的模型方法可以幫助企業管理層更有效地作出決策，并以此來增加利潤率、提升競爭優勢、優化資源配置的同時進行合理定價。

　　傳統成本標桿法的缺點

　　大部分建材企業在成本控制方面并不盡如人意，傳統的成本標桿法是其中的原因之一。傳統的成本標桿法只通過生產成本的比較來設定目標成本，而忽略了交貨成本——考慮運輸方式、運輸距離等因素后下游客戶的相對總供應鏈成本（相對各個其他競爭者而言）。

　　而之所以傳統的標桿方法還能如此的應用廣泛是因為成本決策部門（比如工廠經理和生產部門）和商業決策部門（比如銷售和市場營銷）經常是隔離開來的，而且了解競爭對手的生產成本對于自身的生產決策和設立成本目標仍然至關重要。相對于交貨成本標桿法，喜歡用傳統成本標桿法的人認為，估計競爭對手產能中有多少是服務于某個局部市場的，這樣的問題是非常難以回答的，因此局部市場供應曲線在實際工作中無法描繪；企業交貨成本（受運輸方式、貨物裝卸和中轉站等不同因素影響）使問題復雜化。

　　但是其中的關鍵問題是，既然其他條件一樣，為什么不保持和競爭對手一樣的，甚至更低的生產成本呢？雖然保持較低或者最低的生產成本在理論上是一個理想的目標，但是只有當企業在供給曲線上已經有很好的定位并且具備了為達到有競爭力的成本水平所需的投資時，這才是一項行之有效的解決方案。

　　運用交貨成本供應曲線

　　可以肯定的是，有效的成本設定方法應該可以更好的確立成本標桿。交貨成本標桿法不僅比較地理位置相近的競爭者的生產成本，同時還分析總體供給狀況并根據其他競爭者的生產供應量來設計出服務某一局部市場的各競爭者的交貨成本供應曲線。該方法確保了在衡量目標成本時將所有的相關供應情況和運輸成本納入考慮范圍。我們通過供應曲線來設定成本標桿主要涉及六個步驟：為企業所處的市場建立詳細的交貨成本供應曲線；在該曲線上標明企業所處的位置（該步驟與上一步驟交替循環開展）； 根據供應或需求的預期變化以及競爭對手的行動，尋找到最佳成本定位； 根據競爭對手的情況來設定標桿； 確定為達到目標定位所需的資本、人力和流程變化； 確定各種投資行為的內部回報率，以優化行動的步驟和保持資本的應用效率“，這些步驟可分為三個階段進行。

　　首先在第一個階段，主要工作即收集市場信息并將以此建立成本曲線。傳統的成本標桿法今年僅僅要求一部分競爭對手信息，這里需要收集的信息更廣泛，也更有深度。

　　第二階段，根據公司的內部信息來決定公司處于供應曲線的哪個位置，并且根據整個局部市場的需求情況來設立成本目標（這些步驟會結合步驟1來展開）。這個識別成本目標的過程要求公司對于市場整體的供應需求變化深入了解，尤其是需求如何影響供給（比如需求量一直下降，那么供應就會顯得相對無關緊要）。同時我們需要了解競爭對手的供應，以及他們的行動如何改變其在供應曲線上的相對成本位置。這些因素對于我們在動態環境，而非簡單的靜態狀態中制定成本定位非常重要。

　　第三階段，應用動態供應曲線來標桿企業成本，評估為達到目標成本所需的投資和行動。最終目標是判斷投資回報是否理想。

　　讓財務得到回報

　　對于建材企業來說，設定有效的成本目標會帶來很好的回報。L.E.K.的分析表明，運用合理的供應曲線來設定目標成本會帶來利潤率的大幅提升以及在競爭層面的戰略優勢。這其中一些特別的收益包括：毛利率提升5%?7%；短期或長期的競爭地位提升，通常表現為市場份額的提高；對競爭形勢更深邃的理解，帶來在市場營銷和銷售方面更強的信心；資源配置的優化；最后，現金流將獲得大幅增加。

　　當商品物資供應企業面臨與日俱增的利潤和市場份額壓力時，有效的成本定位便成為對利潤率產生深刻影響的重要手段。然而，傳統的目標成本法往往使用錯誤的標桿因素，因此不會加強企業的財務表現。更糟糕的是，它可能導致錯誤地進行資源配置，從而損害利潤率。

　　目前交貨成本標桿法已經被廣泛應用于不同的同質化大宗商品物資市場（比如石灰、瀝青、聚合材料、砂粒、肥料、水泥和鹽）。在這些行業中，廠商相對于下游客戶的地理位置、下游產業投資和生產成本等因素共同決定市場供需的變化規律。我們發現此成本方法幫助客戶大大改善了盈利能力、現金流水平和競爭地位。現在正是重新評估企業的目標成本定位方法的時候，因為在經濟蕭條時，對于成本和支出的控制往往是決定企業生存狀況的關鍵。

　　實操案例

　　一家大宗商品類的建材生產企業，他們在市場上競爭優勢不明顯，因此希望通過生產成本的標桿比較來為它的幾個生產工廠制定正確的產能決策、成本定位，同時優化資本支出。

　　根據相關競爭對手的生產成本設計出詳細的供應曲線。這一模型將作為分析的基礎，引入各個工廠的運輸成本，并以此來設定出目標成本。

　　成本標桿分析需要獲取正確的競爭市場供應狀況以及成本組成，包括向下游客戶運輸產品的物流成本。在這個步驟中，交貨成本是評估基礎，而非生產成本。分析表明，盡管客戶相對于競爭廠商而言有著更高的生產成本和運輸成本，所需要的成本削減其實小于通過傳統的僅考慮生產成本的標桿方法下分析出來的結果。

　　一旦確定了市場供應以及全部的交貨成本，即設立出可以保證企業在市場上具備競爭力的目標成本。這與傳統的成本標桿方法分析框架下達成的結果并不一致。

　　在集中考慮了相關的競爭者的供應量和整體運輸成本后，就可以發現其實產品真實的供應曲線和企業一開始設想的大相徑庭，原有的供給曲線需要改進。

　　基于改進的供應曲線的分析結果提示，客戶在各個工廠里的投資額與傳統成本標桿方法分析出來的結果有區別。

　　了解市場供應的真實競爭格局還幫助客戶優化企業生產能力，改進了資本的有效性和盈利水平。