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中國企業風險控制的三大軟肋
首先，起點不同，差異巨大。以上市公司或者集團公司為例，很多企業產業鏈很長，大多數企業都涉及境外的經營活動。因此，企業面臨的不確定性更大，這類企業建立風險管理體系的時間也比較長，最早的甚至從2000年就開始完善企業內部控制體系。而建材、交通運輸企業等傳統行業則是從2008年金融危機之后才啟動風險管理體系建設工作。
較早一批建設風險管理體系的企業，尤其是上市公司，大多都是從內部控制入手。這些企業往往首先在上市公司做模板，有了效果之后再從集團公司進行試點，然后積累經驗逐步推動到其他的分公司。因此，到目前為止，中海油、五礦、中國移動、寶鋼等最早的一批企業已經建立了比較完備的風險管理體系，從組織機構到信息渠道再到日常的管理維護，都比較成型。這也是上述企業在金融危機之后表現良好的原因之一。
然而，還有更多的企業雖嘗試完善自身的風險管理體系，但苦于無法找到更好的切入口，一個很重要的原因就是缺乏清晰的管理對象。因為風險管理是建立在風險評估的基礎上，如果一個企業對自身面臨的風險都不清楚，風險管理怎么能夠有管理對象?
第二，建體系容易，持續運營難。據了解，在企業建立風險管理體系的初期，往往都是借助第三方專業咨詢公司的外部力量，一旦外部機構撤出企業之后，企業管理層評估驗收的效果是逐步下降的，慢慢的都剩下形式了。究其原因，是企業負責風險管理的核心骨干并沒有很好地傳承風險管理理論、方法工具，并進行持續維護，更談不上創新與改進。
第三，風險評估專業人才極度匱乏造成的瓶頸。但凡風險管理做得好的企業無一不是人才先行。以最早一批從內部控制做起的企業為例，經過多年的積累，培養了大批的風險管理人才。但是，持續追蹤這些企業就會發現，多年之后這些企業依然會遭遇“無法實現更為精細化管理”的瓶頸。一方面，大量通過不同渠道獲得的，要進行定性、半定量分析的數據來源，本身的準確性值得商榷；另一方面，企業沒有培養出更多的第一線的風險管理、評估的專業人才，因此，即使坐擁一套完善的運營機制，各層級的風險管理人員仍難以出色地完成評估任務。
【我要糾錯】 責任編輯：雨非
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