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降低成本從何處“下刀”
成本的定義，是企業為了賺錢而必須花的錢，真正的成本是不能砍的，因為砍成本會影響企業賺錢。企業不要怕花錢，關鍵是看花了錢后能帶來多少利潤，大家都在說砍成本，但是如果砍掉那些費用會導致企業賺錢能力大大下降，那就不要砍。
企業是一個系統，包括生產、包裝、銷售等多個環節，系統的產出值等于產出最小的那個環節，也就是企業的瓶頸。
在一個系統里面，產出值最小的那個環節就是瓶頸，投資必須投在瓶頸，投在別的地方都是浪費。但是企業在降低成本的時候往往無法識別瓶頸，把費用分攤到各個環節，把不該降的成本降掉，就會把企業搞死。所以企業要用系統觀來代替局部觀，邏輯觀來代替經驗觀，產出觀來代替成本觀。
企業的浪費很大程度上在庫存
很多企業的產品都壓在庫存了，投下去的錢都卡在庫存中，不能形成現金流。所以對于很多企業來說，最大的問題就是如何解決庫存。舉個例子，業界有一句玩笑話，說福特的工廠就好像一個宰牛場，把一頭牛牽進去，出來的是罐頭。福特流水線的特點是卡在系統中的錢最少，沒有任何庫存，這使得企業內部的運作效率達到最高境界，但缺點就是沒有個性化生產，所有的車子都是黑色的。而后來的豐田公司設計了豐田流水線。豐田生產方式的創始人去參觀超市，超市里有各式各樣的商品，柜臺上一賣掉倉庫就立即補上，但是你要買的各式各樣的商品都能買到。于是他就改進了福特流水線，變成了一個可以生產各式各樣商品的流水線。實際上是應用了看板管理。
根據有關消息顯示，豐田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了銷售冠軍的寶座，但是卻出現了70年來的首次年度營業虧損，達4000億日元。
其實豐田的問題也是出在了庫存上，但他們的貨不是壓在自己的工廠里，而是壓在了經銷商那里了。
庫存的問題怎么解決？我們看看中關村電腦城是怎么賣電腦的。企業在電腦城地下有一個倉庫，樓上所有門店都是它的代理，他們要拿貨都到倉庫來拿，拿的貨越多，返給的折扣也就越多，這樣經銷商就沒有庫存了，有了單子才下去拿貨，雖然這樣的折扣比較少，但是經銷商的錢不會卡在系統中了，這就解決了庫存的問題。
這實際上是運營模式的改變。但為什么在運營模式的改變上很多企業不敢輕易去嘗試?是否運營模式上的改變帶來的組織架構、業務流程等方面的改變讓企業無法適應?其中的難點是什么？
為什么改變運營模式就這么難？就是因為工廠的模式還沒有改變。拿服裝企業來說，傳統方式是，一年訂四次貨，訂完貨后工廠生產就有了訂單，接下來大幅度地生產采購就行了。但改變模式后，經銷商就會小批量地拿貨，好賣的就拿，不好賣的就不拿，而且要的時候都是以最快的速度要貨，那工廠就不樂意了，這樣我還怎么生產呢？這樣看起來單個工廠賺的錢少了，但卻讓整個企業或者整個供應鏈所產生的利潤增加了數倍以上。
傳統大批量生產需要轉變為多品種小批量的生產方式，挑戰了原有的生產方式。
企業的競爭力需要系統思維
企業要想在市場上具有競爭力，必須具備系統思維。
第一，要研究自己所在行業的傳統行規，找到給足夠多下游客戶造成巨大痛苦的行規要素。為什么要從行規里找？因為這是你的競爭對手也存在的問題，他們也沒有解決掉，如果你解決了客戶一定會優先選擇你。
第二，競爭對手為何不去關注客戶這個痛苦？因為行規是為了保護自己行業企業的利益，修改這些行規會給企業自身造成巨大傷害，所以競爭對手輕易不敢隨便改變行規。
第三，尋找到雙贏或者多贏解決方案，做到既可以解決客戶的痛苦同時又不傷害自己的利益。這些是通過企業自身內部進行重組與變革來實現的。
第四，將新的行規推向市場，給客戶帶來不可抗拒的好處，那么客戶必然會選擇你。之后還會在市場上出現新的麻煩，于是再調整、解決，如此循環下去。
【我要糾錯】 責任編輯：雨非
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