戰略管理會計可以被描述為“提供并分析有關企業和競爭者的管理會計數據以發展和監督企業戰略”，它是為企業“戰略管理”服務的會計，它從戰略的高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略思考，進而據以進行競爭戰略的制定和實施，借以最大限度地促進本企業價值鏈的改善，保持并不斷創新其長期競爭優勢，以促進企業長期、健康地向前發展。

　　管理會計師特許委員會的正規定義：“戰略管理會計（SMA）是這樣一種管理會計形式：在戰略管理會計理念下，企業在重視其非財務信息和內部提供的信息的同時，涉及企業外部因素的信息也受到同等程度的重視。”

　　一、戰略管理會計的構成要素

　　戰略管理會計包括三大要素：環境審視、競爭者分析以及用戰略眼光而非純營運眼光看待內部信息。

　　（一）用戰略的眼光看待企業的內部信息

　　1.成本動因分析成本動因是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的，更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。

　　2.價值鏈分析企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動，以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用的發生過程和產品成本的形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。

　　企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒由婕拔镔|生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為五種類型，即內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。

　　輔助活動也可以分為四種類型：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。之所以稱之為輔助活動，是因為這些活動并不直接表現為產品的生產和銷售過程，它們對企業取得競爭優勢的影響是長期性的，并為之奠定了物資、技術和人力基礎。

　　價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

　　（二）競爭者分析

　　當今企業之間的競爭已成了全球性經濟發展的動力。當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。

　　分析競爭對手首先應明確誰是企業真正的競爭對手。企業實際的和潛在的競爭對手包括向目標市場提供相似產品或服務的企業、經營具有相互替代性的同類產品或服務的企業、在市場上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業等。在第一類競爭對手之間，由于產品的性能相同且基本穩定，它們之間的競爭主要表現在價格和服務質量上，競爭的核心是營銷手段和成本。

　　分析競爭對手較為有效的方法是標桿法。標桿法是通過將企業的業績與業已存在的最佳業績進行對比，尋求不斷改善企業的經營活動，提高業績有效途徑和方法的過程。

　　（三）環境審視

　　環境對企業發生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響做出迅速反應，以充分適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。尤其是在當今高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且還應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計需要關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響，并據以搜集相關的信息。

　　二、促進戰略管理會計應用的對策

　　（一）加大戰略管理人員的培訓力度

　　戰略管理會計的服務對象不僅僅是本企業內的管理人員，而且還有股東、潛在的投資者、客戶以及其他利益相關者。要滿足來自各方面的需要，僅具備會計知識是不夠的，還必須通曉其他方面的知識，乃至了解心理學、行為學等相關的社會科學知識，更重要的是要具有戰略的眼光、開闊的思路、高瞻遠矚的謀略和敏銳的洞察力以及分析、解決問題及協調能力。

　　同時，要想提高戰略管理會計的應用水平，企業領導的態度是至關重要的。道理很簡單，如果企業領導沒有一定的戰略管理會計意識，他們將不會考慮會計人員在預測、決策、規劃、控制中的作用，即便會計人員水平再高恐怕也難以發揮應有的作用。因此，作為企業高層決策者就要具有戰略管理意識，要把決定企業競爭地位、未來利潤和市場價值的優勢觀念植根于自己的頭腦中，時刻指導自己決策，使企業隨時根據環境的變化采取統一、迅速的應變策略。

　　（二）認真總結部分企業戰略管理會計應用的成功經驗

　　戰略管理會計的某些方法比較容易理解，可操作性也較強，在我國的少數企業中已得到了成功應用。河南油田采油八隊在業績考評中，把崗位責任制、按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡記分卡法等新方法有機結合起來，有效地控制了生產成本。河北旭日集團在企業文化、決策和控制等方面充分利用戰略管理會計的外向性、整體性、長遠性思維為企業管理服務，走出了一條企業低成本擴張、社會資源優化配置的發展之路；湖南韶峰水泥集團有限公司，在市場競爭異常激烈的情況下，實行“水泥散裝優勢”戰略，有效地擴大了韶峰水泥市場。我們應對企業運用戰略會計實踐中涌現出的典型案例和重要的經驗進行總結并加以推廣，這樣就可使一些企業少走彎路，促進戰略管理會計的廣泛應用。

　　（三）進一步加強對戰略管理會計理論和方法系統研究

　　在這方面應該是政府、企業和高等院校聯合起來共同探討。中國的國情與西方國家是有很大差別的，這使得我們所吸收的西方管理會計很難在我國企業普遍應用。我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟，促進現代企業制度的發展，密切結合我國企業實際情況的基礎上，加強對現有的理論體系重新評價，建立有中國特色的戰略管理會計理論和方法體系，因此，政府應該設立一個專門機構來研究和指導管理會計工作，展開管理會計的系統研究。企業要重視戰略管理會計理論和方法的應用，把理論研究和企業的戰略管理實踐有機地結合起來，使其在企業實踐中得到豐富和發展。高等院校作為人才培養的主要基地，應及時做出調整以適應其發展變化，增加戰略管理會計的內容，如競爭對手及行業分析、市場份額的評估等，以拓寬知識面，提高知識層次，促進戰略管理會計理論體系的統一和完整。

　　（四）要把傳統管理會計與戰略管理會計結合起來

　　戰略管理會計與傳統管理會計是管理會計的兩個子系統。傳統管理會計深入企業內部，旨在提高企業內部效率，重在“知己”，而戰略管理會計將關注的焦點投向市場和競爭對手，站在戰略的高度為企業尋求比較優勢，重在“知彼”。知己知彼，方能百戰不殆。傳統管理會計與戰略管理會計各有側重，二者相輔相成，缺一不可，不能因為傳統管理會計的局限性就把它全部否定。