美國通用電氣前CEO韋爾奇先生曾這樣評價預(yù)算：預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在，制定預(yù)算等于追求最低績效。這番出自全球知名CEO的論斷實(shí)際上反映了傳統(tǒng)預(yù)算程序與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不適應(yīng)。國際權(quán)威管理期刊美國《哈佛商業(yè)評論》2003年第2期登載的“誰還需要預(yù)算？”（Who needs budgets？）一文更是對預(yù)算進(jìn)行了顛覆性批判：大多數(shù)公司都在實(shí)行的預(yù)算應(yīng)該被廢除了。文章的兩位作者是來自一個被稱為“超越預(yù)算圓桌”（Beyond budgeting round table）小組的國際組織，他們同樣也視預(yù)算為阻礙公司有效運(yùn)作的根源，并探討了適合現(xiàn)代企業(yè)組織的管理規(guī)程，從而在歐美等國企業(yè)管理實(shí)踐中產(chǎn)生了相當(dāng)?shù)挠绊憽Ｒ虼祟A(yù)算究竟有無存在的價值，以及如何提高預(yù)算的適應(yīng)性等有關(guān)問題，是我們在預(yù)算管理實(shí)踐中必須加以解決的重要課題。

　　全面預(yù)算管理的實(shí)踐難題

　　全面預(yù)算管理自從上個世紀(jì)20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序一直沿用至今，并對現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起過重大的推動作用。而隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)組織的核心正由財務(wù)控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，這種基于授權(quán)和問責(zé)的適應(yīng)性組織相應(yīng)需要一種全新的管理程序，如果仍然依賴僵化的傳統(tǒng)預(yù)算程序及相關(guān)的命令控制型文化，顯然會束縛企業(yè)自身的發(fā)展，甚至成為管理的障礙。

　　實(shí)際上，在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，我們通常會被以下一些難題困擾，也影響著預(yù)算作用的發(fā)揮：

　　1.缺乏靈活性。由于預(yù)算編制時難以顧及未來不確定性的影響，預(yù)算表現(xiàn)為一種不完全的業(yè)務(wù)方案或業(yè)績合約，從而在實(shí)際執(zhí)行中不夠靈活，往往限制業(yè)務(wù)部門的手腳，不利于鼓勵捕捉新機(jī)會，而且作為業(yè)績評價依據(jù)還將影響其合理性。

　　2.誘導(dǎo)極小化。由于預(yù)算編制中的討價還價，使得預(yù)算程序成為一種極小化的操作，設(shè)法留有余地以輕易完成預(yù)算的現(xiàn)象不可避免，其結(jié)果必然形成預(yù)算指標(biāo)寬嚴(yán)失當(dāng)，同時寬松的指標(biāo)也影響執(zhí)行中的進(jìn)取行為和尋求業(yè)績突破的需要。

　　3.與戰(zhàn)略脫節(jié)。由于預(yù)算通常與短期財務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，往往還可能演化為上一年度數(shù)據(jù)的簡單重復(fù)或加成運(yùn)算，其結(jié)果與戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標(biāo)缺乏銜接，同時也忽視客戶、內(nèi)部流程以及無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。

　　以上這些反映了傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，也是預(yù)算管理受到質(zhì)疑的關(guān)鍵所在，但卻并不代表預(yù)算就沒有可以開發(fā)利用的價值。相反，如果從資源分配的角度去創(chuàng)新性地認(rèn)識預(yù)算的話，預(yù)算就顯得不可或缺了。要是進(jìn)一步將其與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，預(yù)算還可比其他管理工具更好地轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，能將有限的資源分配到各種行動計劃中，從而有效地支持戰(zhàn)略執(zhí)行。正是在這樣一種戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)管理和總體思路下，華潤集團(tuán)近年來積極探索，在推進(jìn)戰(zhàn)略管理的過程中，嘗試全面預(yù)算管理的創(chuàng)新實(shí)踐，以全面預(yù)算保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)和行動計劃的執(zhí)行，通過合理分配資源，加強(qiáng)集團(tuán)整體的計劃、協(xié)調(diào)、溝通和學(xué)習(xí)，并收到了一定成效。

　　全面預(yù)算管理的構(gòu)建基礎(chǔ)

　　華潤集團(tuán)由若干業(yè)務(wù)單元組成，全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)是各個業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略，集團(tuán)實(shí)行以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理制度，各業(yè)務(wù)單元在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化，并作為預(yù)算管理的依據(jù)。

　　1.戰(zhàn)略細(xì)化。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化是以平衡計分卡作為工具，重點(diǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言。預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)為一體的基本思路是，首先制定并用戰(zhàn)略圖的邏輯框架描述戰(zhàn)略，建立財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個層面的因果關(guān)系鏈，分別確定戰(zhàn)略目標(biāo)及其關(guān)鍵評價指標(biāo)，并將評價指標(biāo)分解為階段性的目標(biāo)值和保障性的具體行動計劃，相應(yīng)明確里程碑和責(zé)任人，同時以經(jīng)營預(yù)算與資本支出預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源分配，最后以此為基礎(chǔ)匯總形成全面預(yù)算。從戰(zhàn)略到預(yù)算的具體流程如圖1所示，其關(guān)鍵步驟是行動計劃的銜接。

　　2.預(yù)算導(dǎo)向。預(yù)算作為戰(zhàn)略落實(shí)的工具，滿足戰(zhàn)略行動計劃的實(shí)施需要。業(yè)務(wù)單元通過預(yù)算的完成情況對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程進(jìn)行檢討，判斷戰(zhàn)略行動是否產(chǎn)生預(yù)期業(yè)績，用以鼓勵學(xué)習(xí)和解決問題，而不是以將實(shí)際業(yè)績控制和保持在預(yù)算框架內(nèi)為目的，也就是說預(yù)算是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

　　3.滾動預(yù)測。業(yè)務(wù)單元根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實(shí)際情況的變化，通過滾動預(yù)測（比如以年為單位按季滾動）修訂預(yù)計的目標(biāo)值和具體行動計劃，以充分利用出現(xiàn)的機(jī)會并及時應(yīng)對潛在的威脅，提高適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)管理和戰(zhàn)略的持續(xù)檢討，而不是脫離實(shí)際的目標(biāo)控制。

　　全面預(yù)算管理的運(yùn)行流程

　　從業(yè)務(wù)單元層面來說，實(shí)施動態(tài)預(yù)算以支持戰(zhàn)略行動是預(yù)算管理的基本形式；從集團(tuán)層面來說，在業(yè)務(wù)單元實(shí)施動態(tài)預(yù)算的基礎(chǔ)上，按財務(wù)年度定期組織年度預(yù)算的匯總審核，以掌握整體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行情況，是預(yù)算管理的強(qiáng)化形式。兩個層面的預(yù)算運(yùn)行都是對戰(zhàn)略的落實(shí)和執(zhí)行情況進(jìn)行檢討。華潤集團(tuán)年度預(yù)算管理流程主要包括：預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算匯報、預(yù)算審議和預(yù)算監(jiān)督。

　　1.預(yù)算準(zhǔn)備。集團(tuán)財務(wù)部門根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，定期擬定業(yè)務(wù)單元年度預(yù)算編制要求，并提供必要的專業(yè)支持。

　　2.預(yù)算編制。業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并參照集團(tuán)要求，協(xié)助業(yè)務(wù)單元管理層具體組織年度預(yù)算的編制、匯總和審核，形成年度預(yù)算報告，并報送集團(tuán)財務(wù)部。

　　3.預(yù)算分析。集團(tuán)財務(wù)部門對各業(yè)務(wù)單元報送的年度預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、分析并提出相關(guān)建議，同時編制集團(tuán)整體年度預(yù)算報告，上報集團(tuán)管理層和集團(tuán)董事會。

　　4.預(yù)算匯報。業(yè)務(wù)單元就上報的年度預(yù)算報告向集團(tuán)總經(jīng)理和董事會進(jìn)行匯報并接受質(zhì)詢，集團(tuán)管理層成員及職能部門負(fù)責(zé)人也一同參與質(zhì)詢。匯報內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略執(zhí)行檢討、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析、長期戰(zhàn)略規(guī)劃、階段性目標(biāo)值、未來行動計劃和年度全面預(yù)算等。

　　5.預(yù)算審議。集團(tuán)總經(jīng)理和董事會根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，結(jié)合集團(tuán)財務(wù)部門提交的預(yù)算報告等有關(guān)信息，并參考集團(tuán)管理層成員及相關(guān)職能部門的意見，在聽取各業(yè)務(wù)單元預(yù)算匯報的同時，對各自的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化和全面預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行審議，并提出指導(dǎo)意見和總體要求。

　　其中業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略性資本支出預(yù)算，除納入年度全面預(yù)算進(jìn)行審議外，還應(yīng)在做出投資決策前編制詳細(xì)的可行性研究報告，逐項上報集團(tuán)批準(zhǔn)。

　　6.預(yù)算監(jiān)督。集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門應(yīng)通過日常運(yùn)營信息和動態(tài)管理分析對戰(zhàn)略與預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。

　　集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的審計部門在審計過程中應(yīng)對戰(zhàn)略與預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計監(jiān)督。

　　全面預(yù)算管理的報告與質(zhì)詢

　　全面預(yù)算報告是集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元預(yù)算管理的重要形式。集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定各業(yè)務(wù)單元應(yīng)在滾動預(yù)測的基礎(chǔ)上定期編制或修訂預(yù)算，并由財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算分析，形成有關(guān)預(yù)算報告。其中，業(yè)務(wù)單元按財務(wù)年度編制的年度全面預(yù)算報告應(yīng)按集團(tuán)要求作為預(yù)算匯報、審議和監(jiān)督的依據(jù)，同時也是集團(tuán)預(yù)算審議時進(jìn)行質(zhì)詢的主要內(nèi)容。

　　業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報告包括預(yù)算報表和預(yù)算分析，其中上報集團(tuán)的預(yù)算報表形式由集團(tuán)財務(wù)部門核準(zhǔn)，預(yù)算分析主要包括以下內(nèi)容：

　　1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行與以前年度預(yù)算完成情況回顧檢討；

　　2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析檢討，包括相關(guān)行業(yè)與競爭對手分析；環(huán)境預(yù)測與市場趨勢；內(nèi)部優(yōu)劣勢與資源評估等；

　　3.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略描述，從財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個戰(zhàn)略執(zhí)行層面說明戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵評價指標(biāo)；

　　4.未來3~5年戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動分析，包括關(guān)鍵評價指標(biāo)的階段性目標(biāo)值、行動計劃、里程碑、負(fù)責(zé)人和所需的經(jīng)營與資本支出預(yù)算；

　　5.報告年度全面預(yù)算具體分析，包括經(jīng)營預(yù)算與資本支出預(yù)算的匯總分析和財務(wù)預(yù)算的具體分析；

　　6.戰(zhàn)略及預(yù)算情況與標(biāo)桿企業(yè)表現(xiàn)的具體比較，包括財務(wù)方面和客戶、流程、學(xué)習(xí)等非財務(wù)方面的比較。

　　全面預(yù)算管理實(shí)踐的體會

　　全面預(yù)算體系是華潤集團(tuán)企業(yè)管理整體系統(tǒng)的重要組成部分，幾年來的運(yùn)行過程實(shí)際上就是我們不斷思考和改進(jìn)管理的過程。特別是通過近兩年的管理創(chuàng)新，預(yù)算的作用得到了較好的體現(xiàn)，盡管目前我們在預(yù)算實(shí)踐中還有很多不完善之處，但以下幾方面的理念已經(jīng)在集團(tuán)上下深入人心，并推動了集團(tuán)整體的管理進(jìn)步。

　　1.聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。預(yù)算不只是財務(wù)部門的工作，經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算都由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)編制，是企業(yè)層面的戰(zhàn)略性資源分配。更重要的，預(yù)算不再是短期的財務(wù)安排，而是長期的戰(zhàn)略細(xì)化，是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體落實(shí)。預(yù)算是戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算，是戰(zhàn)略細(xì)化驅(qū)動的預(yù)算，是戰(zhàn)略行動方案依托的預(yù)算。預(yù)算強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是關(guān)注業(yè)務(wù)單元的長期戰(zhàn)略是否通過年度預(yù)算得到落實(shí)，現(xiàn)有預(yù)算是否支持行動計劃，由此也就有可能避免資源分配的無序和企業(yè)的短期行為。

　　2.減少討價還價。預(yù)算不再是評價的直接對象或主要依據(jù)，預(yù)算導(dǎo)向的是戰(zhàn)略落實(shí)，而業(yè)績評價強(qiáng)調(diào)的是對戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討，強(qiáng)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)等多方面的關(guān)鍵業(yè)績，反而對預(yù)算指標(biāo)看得不是很重。評價更多地導(dǎo)向超越歷史、瞄準(zhǔn)標(biāo)桿，是自身實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的追趕，而不是引致業(yè)務(wù)單元通過討價還價來確立容易達(dá)到的虛擬標(biāo)準(zhǔn)，更不是誘導(dǎo)經(jīng)理人刻意爭取預(yù)算指標(biāo)的極小化。

　　3.強(qiáng)調(diào)過程管理。預(yù)算本身評價的淡化使得過程管理更加重要，預(yù)算成為戰(zhàn)略導(dǎo)向的過程控制，業(yè)務(wù)單元不再被靜態(tài)的預(yù)算目標(biāo)匡住，重要的是利用預(yù)算的動態(tài)過程來增進(jìn)學(xué)習(xí)、鼓勵問題解決和提高適應(yīng)性，由此引導(dǎo)企業(yè)研究市場和把握市場，優(yōu)化內(nèi)部流程。不是因?yàn)轭A(yù)算管理而限制自己，而是讓企業(yè)根據(jù)市場變化來動態(tài)調(diào)整和實(shí)施行動計劃，以適用多變的市場環(huán)境，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　（作者系華潤（集團(tuán)）有限公司財務(wù)部副總經(jīng)理）