背景
萬向集團最早是一家由農民經營的“鐵匠鋪”，三十多年后發展成為中國汽配業的龍頭企業，擁有近120億元資產，在美、加、英、德等國設立了十多家子公司。
萬向走上國際化的道路，是在當時經濟環境下不得已而為之。最初為拖拉機、卡車供應萬向節，20世紀80年代初開始供應轎車的萬向節。當時國內市場狹小，同類企業有五十六家，競爭非常激烈。鄉鎮企業沒有國家計劃，內銷沒有市場，要想絕處逢生就只有出口。
1984年，萬向實現了第一批產品出口——為美商舍勒貼牌生產3萬套萬向節。通過十幾年跳躍式的發展運作。2005年，萬向海外收入已經占到集團主營收入的26%以上，被海外同行視做主要競爭對手。萬向國際化的成功對非消費品制造企業具有典型的借鑒意義。
與國際跨國公司相比，萬向在技術、質量上比不過優秀的同行；在國內，萬向在成本、價格方面比不過小廠。萬向成功的關鍵在于其形成了跨國企業必備的能力——全球范圍內進行資源有效配置，使資源在嫁接、轉移、互換中，得到了有效地放大和提升。
傳奇般的并購整合
中國汽車市場巨大的發展前景以及低成本產品的競爭優勢，使中國成為歐美跨國公司轉移生產基地的最佳選擇。同時，隨著全球原材料價格不斷上漲，零部件制造商的生產成本大幅提升，又無法轉嫁給整車制造商，微薄利潤率使其難逃破產或瀕臨困境的命運。
雪上加霜，跨國公司紛紛增加在中國的采購額，萬向正是借此機會，以極少的現金和低成本的制造優勢，通過并購挽救了那些瀕臨倒閉的歐美同行。萬向海外擴張過程中，出色地完成了幾大具有決定性意義的并購戰役，使其國際化充滿了傳奇色彩。
傳奇一：低產高出。美國舍勒公司是全球擁有萬向節技術專利最多的企業，具有強勢的品牌和銷售渠道。萬向曾為其貼牌生產長達十四年，后來舍勒公司的經營狀況越來越差，1998年被萬向以難以想象的42萬美元的低價收購了品牌、專利技術、專用設備和市場網絡。之后，萬向將舍勒公司的所有產品全部搬到國內生產，在美國市場仍以舍勒的品牌銷售，實現了國內低成本生產，國外高價格銷售。此次收購還使萬向取代舍勒成為全球萬向節專利最多的企業。
傳奇二：以弱勝強。創立于1890年的美國洛克福特公司，是翼形萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商，占全美市場70%左右的供貨量，其地位是萬向在海外僅靠自有資源和能力難以達到的。洛克福特擁有大量的產品專利、先進的檢測技術中心、一支非常優秀的研發隊伍，美國市場向來認為其技術絕對領先。萬向入主后，將其轉型為以技術能力為核心，使其達到了為福特配套的條件，企業增值能力立刻顯現出來。萬向收購其第二年就開始盈利，年平均投資回報率在200%以上。合作有效地提升了萬向在國際汽車零部件領域的影響力。
傳奇三：強爭渠道。2000年，實行產業多元化戰略的萬向實施制動器項目，作為這一行業的新秀，想進入美國市場是很難的。而美國上市公司UAI的UBP品牌在美國占據了廣大的零售和修配市場。2001年，UAI因并購擴張出現問題時，萬向出價280萬美元取得第一大股東地位，要求UAI每年向萬向采購不少于500萬美元的制動器產品，此舉打開了萬向制動器產品進入美國市場的通道。在萬向入主后的兩年間，UAI采購了萬向價值1000多萬美元的制動器產品。通過這一“爭搶產品進入國際市場渠道”的案例，可以看到萬向對國際資本市場嫻熟的把握能力。
傳奇四：反客為主。2005年，萬向美國公司收購PS公司60%的股權。該公司成立于1932年，是福特核心供應商，也是克萊斯勒、通用等公司的一級供應商。此項收購打通了向美國三大汽車制造企業供貨的渠道。萬向還通過收購美國最悠久的軸承生產企業GBC公司獲得了完整的市場網絡，并與最大的汽配供應商TRW、DANA等形成戰略合作關系。
萬向以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等各種方式與國際先進技術和市場資源對接，迅速從萬向節擴大到等速驅動軸、傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器、輪轂等系列化汽配產品，使其在制造方面的核心競爭力得到最大限度的放大。
點評
萬向的國際化執行過程，體現在與跨國公司同行合作，與國際經營接軌；通過收購拿到的專利技術，提升制造能力和產品質量，建立海外研發機構，與國際技術接軌，實現同步開發；借助被收購公司原有的品牌和銷售渠道，擴大與一流汽車廠商的配套業務，與國際主流市場接軌，擴大生存發展空間。
萬向在并購擴張中形成了獨特的“反向OEM模式”，即收購國外知名品牌汽配供應商，把產品轉移到國內生產，再打上原來的品牌返銷國際市場。這種模式的成功前提是具有低成本和大規模生產能力、對制造技術快速消化吸收能力，加上并購獲得的主流市場穩定的客戶關系和銷售渠道，就可以占盡低成本制造、高價格銷售帶來的高額利潤空間。
萬向在制造上的長板得以和國外合作伙伴的短板互補，不僅進一步擴大了制造規模，控制了銷售渠道和品牌以及一定程度的定價權，得以分享市場利潤的大蛋糕。不少國內企業通過跨國公司的全球采購，得到產品出口或者給國外企業配套的機會，但大多只能在國際分工中得到一點可憐的加工費，像萬向這樣快速走上全球產業價值鏈前端的中國企業屈指可數。
萬向國際化模式中有一個現象，就是盡管國際業務紅紅火火，自有品牌產品在國際市場的份額卻微不足道。這也許是個不足，但從產業價值鏈角度看，常規制造型中國跨國企業面對的最緊迫任務是從低附加值的制造環節，向高附加值的營銷和研發環節攀升，這個過程不可能一蹴而就，萬向從產業鏈下游為他人做OEM轉向往產業上游滲透，通過獲取技術和營銷渠道建立國際競爭力，創造出了一個值得借鑒的中國企業國際化新模式。
機遇偏愛有準備的頭腦，萬向的成功在于在正確的時間做了正確的事，趕上了歐美產業轉移的浪潮，用買處理貨的價格收購優質資源，并以自身強大的制造執行能力，消化了并購對象。歐美產業向低成本地區的轉移是未來相當一段時間的主流趨勢，國內企業應認真研究萬向案例，抓住整合國外有價值產業資源的天賜良機。
萬向的成功基因
到目前為止，萬向國際化的業績是令人羨慕的。起于草莽成于廟堂，這傳統式的傳奇譬喻正是其絕好的寫照。萬向的成功基因是什么，是否具有可復制性？
安全基因：正確決策
很難想象沒有魯冠球的萬向會是什么樣子。這個被譽為“中國企業家中的常青樹”的人，是萬向三十多年發展歷程的靈魂人物。
魯冠球的性格特征，如謹慎、創新、務實、內斂，充分體現在萬向的經營活動中。他提出“不要動不動就想跨越。不是不要跨越，要的是企業質的跨越。”因此，萬向始終追求的是在世界市場上打造自己的核心競爭力，善于等待和捕捉時機而不沖動、盲動。
魯冠球的洞察力讓萬向謹慎地在汽配行業拓展經營，創造了扎實的產業基礎和穩定的現金流。魯冠球在創業初期就意識到與國外同行的差距，及時提出淘汰落后設備、落后產品、落后人員，走“高起點投入、高精尖設備、高層次人才、高檔次產品”之路。
和許多試圖“一口吃成胖子”的民企掌門人不同，對于萬向來說，利潤目標遠甚于規模目標。萬向始終審慎地把長期股權投資的總金額控制在不超過總資產20%之內，穩扎穩打地推進。每當一個知名企業出現大的起落，萬向的高層會在一起分析其經驗教訓。所有這些精細管理使萬向這個家族特征明顯的企業發展得比絕大多數中國企業都要健康。
生存基因：國際化人才
萬向的成功也得益于擁有幾個關鍵人物。魯冠球的女婿倪頻是其國際業務的領軍人，受教于美國，熟悉國際市場。一系列的跨國并購和投資都由其物色、發起并組織實施。魯冠球的長子魯偉鼎在美國學成后擔任萬向集團總裁。兩人都具有開闊的國際視野，具有極其出色的國際經營能力。得益于此，萬向的海外分支機構迅速徹底地實現了“本土化”。
跨國企業要成功，必須做到能在當地“融資融智”，利用當地的資源，建立自己的市場體系。萬向海外公司除了招聘本地業務人員外，還充分利用了并購公司的渠道和人員。
實現國際經營“本土化”需要高超的領導統御能力，比較困難的是起用當地優秀管理人才，按當地的慣例規范經營，取得客戶的親近和信任，用最短的時間進入角色。中國企業跨境經營最困難的是融通當地資金。萬向海外公司的經營效益和發展速度，很快贏得了銀行的授信額度，萬向從當地銀行融資的投入，是母公司投入的2倍，解決了中國跨國企業外匯不易匯出所帶來的經營資金短缺問題。
發展基因：研發創新
萬向目前的優勢還是低成本、性能穩定，雖然產品工藝較復雜但技術含量不高。隨著汽車技術的進步，萬向一些產品因技術含量低而在國外受到貶低，海外競爭對手對其是否能夠迅速脫離低端產品表示懷疑。
這一行業需要有很深的電子知識和較高的工程技術，不像搞制造廠那么簡單。萬向需要具備大批高級技術人才，為此，萬向投巨資興建國家級技術中心和實驗室，加大研發投入。現在，萬向的年技術創新費用已經達到銷售總額的5%.萬向還在北美設立了技術中心，保持與國際先進技術同步開發。萬向以“外國專利開發、專利引進、專利收買和合作開發專利”為主要方向，在吸收模仿創新的基礎上逐步提高自主創新能力。
點評
魯冠球將價值40多萬元的不合格萬向節，全部當做廢鐵處理掉，最終在行業整頓的殘酷競爭中勝出，引導企業走上了發展的正途。
魯冠球較早就認識到，企業產品的最終歸屬只能是國際市場。得益于天時、地利、人和與企業統帥的個人因素發揮到極致，顯示出中國跨國企業高層管理者的決定性作用。
萬向國際化實踐摸索出了成熟的“海外市場＋國內生產”模式。同時也說明，全球經濟一體化是利他共生的時代，競爭法則不再只是“吃”與“被吃”，更多地表現為融合與共贏。
萬向的國際化征途還很長，能否培養出一大批國際化經營和技術人才，固化已經形成的良好企業文化和經營風格，不斷提升戰略策劃和執行能力，在已取得專利技術的基礎上培生出自主創新能力，是萬向基業長青之根。
