“宏觀調控是我們拿地的最好時機，因為沒有人腦袋發熱跟你高價拍地，反而大家都回歸理性，有更好的機會拿到更好的地”

　　連續兩年的宏觀調控讓很多地產開發商都感到非常難受，不管是產品還是企業規模，能減則減，一切為了能保證充裕的現金流，保證資金鏈的完整。

　　調控期間，房地產開發商大都沉默度日，拿地的速度慢了，開盤的時間也一推再推。但是陽光100卻是特例。2005年9月，陽光100置業集團獲得農業銀行15億元人民幣的綜合授信；同年12月，又再次獲得美國華平基金4500萬美元的支持。從去年5月開始，陽光100在全國相繼推出了5個地產項目。他們為何能在逆勢中如魚得水？采訪中，陽光100置業集團有限公司常務副總經理范小沖告訴《新財經》記者，“今年我們還會繼續拿地，繼續推出新項目。”

　　宏觀調控對我們影響不大

　　今年5月17日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，研究促進房地產業健康發展措施，審議并原則通過《中華人民共和國測繪成果管理條例（修訂草案）》。其中最核心的內容就是根據當前房地產存在的問題，進一步采取有針對性的六條措施。

　　新的“國六條”一出臺，房地產市場一片嘩然，交易量明顯下降。業內人士分析，“國六條”主要是從增加房源的“有效供給”和抑制客戶的“有效需求”來進行雙向調節。

　　范小沖告訴記者，“5、6月份我們確實受到了一些影響，但是很快我們的交易量就上來了。重災區（北京、上海）沒有項目，更為重要的是我們現在的開發方向基本上符合國家調控所要達到的目標。”范小沖認為，之所以在宏觀調控期間陽光100仍能按照既定的目標不受影響、有條不紊地發展下去，這是關鍵原因。

　　成立于1992年的廣西萬通（陽光100前身），曾涉足房地產、商業、賓館、物業管理、食品和醫藥等多達十個領域，創業之初的艱辛讓范小沖至今難忘。為了生存，不得不在眾多的行業里尋找機會，直到1998年把目光鎖定房地產，并于2000年確立了“陽光100”品牌，同時把公司名稱改為陽光100置業集團有限公司，公司由多元化經營轉為專業化地產開發。

　　十多年的發展，陽光100只求穩，不求快，盡管在北京、上海這樣的戰略要地沒有項目，但這不能阻擋陽光100打造全國性連鎖品牌的步伐。如今，陽光100在天津、重慶、濟南、沈陽、成都、武漢、南寧、煙臺、柳州、桂林、陽朔等全國12大城市實現了18個項目的成功開發，總面積逾1000萬平方米。

　　宏觀調控來了，平時聲音很大的地產商都緘默不語，媒體發現平時“鮮有話語”的陽光100卻顯得有些高調：貸款、融資、連續拿地、不斷開盤。面對這些與調控“不和諧”的舉動，范小沖卻顯得極為平常，“其實，我們只是在按照我們的計劃走，宏觀調控對我們并沒有影響。”

　　不僅沒有影響，在范小沖看來，宏觀調控期間卻是陽光100拿地的最好時機。范小沖說：“和去年相比，今年的調控力度確實更大了，不光是土地、金融等方面，現在已經上升到了規劃，比如‘90平方米的中小戶型占70％的比例’等新要求。”在他看來，調控使得房地產開發的門檻越來越高，市場趨于冷靜和穩定，沒有人腦袋發熱高價拍地，這樣一來，就有更好的機會拿到更好的地。

　　但由于國家的政策發生了很大變化，這對房地產公司來說意味著一個非常大的調整。范小沖說：“我們要重新思考方向，思考未來，思考定位。今年是一個轉變時期，但好在市場的需求沒有變化，仍是非常強勁的。”

　　陽光100的“特立獨行”讓陽光100在調控期間收獲頗多，2005年底，沈陽·陽光100國際新城項目開盤，開盤當天銷售回款達到6000多萬元。最近剛開盤的煙臺·陽光100國際新城目前已有4億多元的回款，獨特的連鎖開發模式讓公司業績連續提升。

　　自2001年確立全國品牌發展戰略，到目前為止，陽光100基本上是按既定的目標實施管理。范小沖說：“從總的方向上來說，沒有改變，只是越做越精而已，沒有質的變化。”

　　如果說非要用幾個關鍵詞來概括陽光100在 2006年的戰略發展重點，范小沖的回答是，“繼續關注二、三線城市，聚焦品牌和開發模式。”

　　本地化、管理和成本控制成為三大瓶頸

　　作為陽光100置業集團有限公司管理團隊的核心成員，總經理易小迪和常務副總經理范小沖都畢業于北京師范大學，兩人不僅是同學還是同一個宿舍的好朋友。如今，共同創業十多年，兩人在集團內部的角色分配也越來越明確，配合越來越默契。對于兩人的分工，范小沖說：“易總是公司戰略、企業文化的制定者，而我是堅定的執行者。”采訪前夕，范小沖剛從煙臺和武漢回來。在這兩地，陽光100都有項目，范小沖要經常去巡視，督促工程進度，聽取地方的反饋，并把總部的最新指示親自講給項目負責人。據陽光100的員工講，范小沖幾乎每個月有三分之一的時間是在飛機上度過的。

　　宏觀調控一輪接著一輪，陽光100的步伐也是越來越快，據范小沖講，“最近，我們又新上了兩個項目，一個是在柳州，一個是在山東，都是通過招標拿的項目。”

　　如果說以二、三線城市為生存根基的陽光100在前幾年拿地、蓋樓還比較順利的話，那么，從今年新一輪的調控后，難度顯然大多了。據一位媒體同行講，現在二線城市的土地拍賣極其火暴，最近汕頭一次拍地，居然吸引了23家開發商進行爭奪。顯然，在一線城市被調控重拳狠擊后，地產商已悄然轉戰二、三線城市。

　　8月12日，富力地產在西安召開新聞發布會暨產品推介會，醞釀已久的西安富力城正式亮相。8月上旬，雅居樂與海南省陵水黎族自治縣簽訂130億元的旅游地產開發項目，項目規劃面積2.3萬畝。繼2004年進入成都、西安后，2005年和記黃埔地產又進入長沙、長春、武漢三個城市。不久前，恒隆地產正式簽訂協議在天津建商場，并宣布將在十個或十個以上內地其他城市投資，以二線城市為主。世茂集團、瑞安集團也先后在武漢拿地，進入華中重鎮。這些港資巨鱷一直表現出對二線城市的濃厚興趣。

　　受高投入和高回報的驅動，有實力的房地產企業將會不斷擴大投資開發規模。像廣州、深圳、北京、上海等發達城市，房地產開發較早，發展較快，在激烈的市場競爭中，培養了實力雄厚的精英企業，這些企業資金運轉能力強、開發水平高、經驗豐富，在發展相對滯后的二、三線城市，很容易占領市場。不僅如此，自2003年起，政府加強對房地產金融及土地政策的嚴格管理，提高了房地產開發的門檻，良好地段土地資源的日益減少以及企業、產品間的激烈競爭，使很多開發商紛紛從大城市轉戰到二、三線中小城市。

　　這無疑給多年在二線城市打拼的陽光100帶來了很大的挑戰。

　　范小沖說，“我們的目標是打造全國性的連鎖品牌，而且我們的所有工作也都是圍繞這個來進行，挑戰會有，但是最大的挑戰還是自己。”

　　他認為，房地產是不動產，是非常地域化的東西，所以，它跟完全標準化、全流通，跟不受地域和客戶影響的工業化產品不一樣。如何進入其他城市，如何適應當地市場，如何使產品類型、客戶類型和地域市場來貼近，做到本地化，這是一個難點。其次，就是管理，跨地域管理怎樣才能提高效率。第三，就是成本，因為在一線城市房價較高，在二線城市房價較低，如何控制成本，這三方面實際上已成為非常大的瓶頸。

　　如何使陽光100更好地本地化，如何使陽光100的管理更加規范有效，如何使陽光100的開發成本更加合理，這是對陽光100最大的挑戰。

　　對此，范小沖強調說：“管理方面，陽光100采用的是矩陣式管理方式：總部主管業務，設計、采購、招投標以及售后服務等方面均由北京總部統一管理。”他解釋說，業務實行垂直管理，不會因為到了二線城市，而使產品的品質發生比較大變化。當地項目公司主要負責協調當地政府的報批，按照總部的標準來進行強有力的執行，而且要盡量本地化，提高效率。“所以，我們實行的是一種雙重管理，事務性的管理在下邊（項目公司），而業務管理在上邊（總部）。只有靠北京總部強大的平臺支持，才能保證品質，從而支撐更多的項目。”

　　在范小沖看來，現在的陽光100更多地要加強總部的平臺，加強總部對各個業務的控制力，因為只有這樣，才能走向標準化和連鎖化，才能夠適應未來繼續進入更多的城市。唯一不足的是，“在工程系列，我們還有待于提高，包括管理上的精度和效率，包括我們的人力資源系統，我們已經請了新華信這樣的專業公司來完善我們的制度和體系建設。”

　　“4S店”“陽光快車”客服新內涵

　　眼下，陽光100正極力打造完善一套新的客服體系。范小沖告訴《新財經》，基于全面提升客服體系的想法，今年啟動了一列“陽光快車”，這是個一站式的服務窗口，陽光100的內部人員管它叫“4S店”。第一個S叫速度，第二個S叫專業，第三個S叫忠誠，第四個S叫滿意。

　　范小沖說：“現在開發商跟客戶之間的矛盾比較大，客戶也不理解。實際上很大的原因就是服務體系不健全，房地產在產品上沒有標準化、產業化，客戶入住以后，很多地方會出現問題。如果沒有一個高效的服務體系做支撐，客戶的滿意度很難提升上去。”

　　位于東四環陽光100寫字樓的旁邊有一幢獨棟的藍色小樓，在這里，服務人員現場向記者演示了這套今年剛上線的物業管理體系。新的服務體系反應機制確實很快，報修、分單、跟蹤、回訪整個過程都在計算機上有明確顯示，客戶反映的問題解決與否在屏幕上一目了然。

　　范小沖告訴記者，“我們花了很多時間和精力來解決這件事情，把發展商客服和我們的物業組成一個大客服體系。”

　　未來的競爭將會從產品競爭走向服務競爭，只有良好的服務才能真正樹立起企業的品牌，才能真正提升核心競爭力。陽光100的客服務體系的著眼點就在這。

　　范小沖表示，在下半年，甚至以后的時間里，我們都要把很大精力投入到客服體系。同時還要抓內部的集團化管理，抓成本控制，抓標準化。當然，還有可能會在融資等方面進行一些必要的嘗試和探索。

　　在國家一輪接一輪的宏觀調控中，陽光100一直按照自己的規劃走，努力向外拓展，在提升銷量和市場占有率的同時，也不斷通過各種各樣的手段加強集團的核心管理。自2001年確定戰略目標后，鎖定了主流城市的新興白領階層和中產階級為主流客戶群，實現了企業整體業務的穩步增長。

　　范小沖笑著對記者說：“大踏步向前走在現階段還是不現實的，我們就是要一小步一小步地往前走。雖然近一兩年內不會有太大變化，但是五年之后，你會發現陽光100會有質的改變。”

　　記者觀察

　　從二、三線城市起步，并牢牢扎根于二、三線城市，在全國12個城市實現了18個項目的成功開發，總面積逾1000萬平方米，這就是陽光100在十多年的發展中交出的一份答卷。對于當年沒在極具戰略意義的北京拿地開發項目，陽光100的高層一直有些懊悔，不過現在范小沖也許要慶幸了。最近被暴光的“森豪7.5億元騙貸案”以及最近孫宏斌賤賣順馳，都源于身處北京，從拿地到貸款都受到嚴格的限制。陽光100著眼二、三線城市，在不斷拓展品牌影響力的同時，伺機向北京、上海進軍，這不失為一種穩妥的選擇。在宏觀調控之下，眾多地產商紛紛向二、三線城市轉移，本就以二、三線城市為生命線的陽光100在競爭中有著得天獨厚的優勢。