對浙江企業來說，最引人注目的是娃哈哈集團，2003年中期，娃哈哈決定實施ERP，并開始挑選軟件提供商，2004年9月，娃哈哈ERP項目正式上線，項目實施僅8個月。娃哈哈在ERP上的投資資金在2004年10大ERP中排名第四，導入ERP時娃哈哈的想法與其它實施ERP公司的想法一樣：軟件系統固有的管理思想，到底符不符合中國國情，到底符不符合企業原由的企業文化和公司的實際需求，實施ERP所帶來的一系列創新企業能不能在短時間內接受，會不會影響公司今后的發展。但最終還是選擇了迅速上馬ERP。

　　娃哈哈新舊采購流程比較

　　一、娃哈哈舊的采購業務流程：

　　1. 采購員向供應商下達訂單后，隨即傳一份定單副本給采購部門；

　　2. 供應商送來的貨物抵達指定的庫房時，驗貨員對貨物進行清點，記錄，然后將點貨清單轉給采購部門；

　　3. 供應商在送進貨物的同時將貨款發票給采購部門；

　　4. 對每一批貨物的清單和發票核對無誤后，采購部門發出貨款支票。

　　二、娃哈哈新的采購業務流程：

　　1. 采購員通過共享的計算機系統生成采購訂單；

　　2. 供應商將貨物送到庫房；

　　3. 驗貨員根據共享系統中的訂單驗收貨物；

　　4. 驗貨員將處理結果返回共享系統；

　　5. 系統自動生產憑證，并開具支票給供應商。

　　ERP作為整合企業管理的理念、業務流程、基礎數據、人力資源、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統，可以為企業采集許多相關的信息。ERP軟件的業務流程是根據物流、資金流設計的，取代了舊的信息采集、匯總統計與傳遞等管理工作。

　　舊的業務流程是按專業部門分工設計的，長久以來人們以習慣于按專業職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規則。企業常常在部門需要某個數據的時候從計算機系統中倒出數據來，重新整理、加工、制表后在進行人工傳遞。

　　而ERP系統可一次性同時采集到生產完成信息，質量信息，設備信息等共事信息。保證以最快的速度，最小的投入解決問題。

　　娃哈哈集團快速實施ERP原因

　　ERP項目實施難以避免帶來管理變革，但娃哈哈實施ERP沒有帶來任何阻力。

　　一是因為娃哈哈信息化基礎比較好，適合管理創新和技術創新。比如2001年建成集團公司范圍內的企業網絡平臺和辦公自動化系統，實現了無紙化辦公和流程跟蹤，建立企業內部網站，郵件系統，為發布內部信息、員工交流提供了實時平臺。再如，2002年，娃哈哈實現覆蓋全國所有20多個外地生產基地的網絡聯接，實現了外地分廠的本地化管理。

　　二是娃哈哈的整體執行力比較強。娃哈哈認為，ERP項目其實是個管理項目，如果失敗一般不是管理軟件本身的問題，而是管理適應信息化的能力到底夠不夠。在娃哈哈的ERP項目組中，除業務組外，還設立了“管理變革小組”，其要做的工作就是怎樣把系統所帶來的流程、管理思想的變革，能讓人接受。

　　業務流程得到極大改善：系統會根據銷售公司的銷售訂單和預測信息，向生產分公司下達指導性生產計劃，分公司根據自身產能和具體情況進行計劃調整，并根據調整后的生產計劃生成采購需求，供應部根據分公司的采購需求下達采購訂單，原材料倉庫根據采購訂單才能收貨，財務憑系統內的采購訂單、驗收合格入庫過帳形成的入庫憑證進行發票校驗后方可向供應商支付貨款。

　　ERP從本質上講不僅僅是一個軟件，而且是傳播思想的工具，要適合企業的文化，適合企業發展的方向，不同的企業實施ERP具有不同實施方法，因為每個企業都是個性化的。但有一點可以肯定，ERP的實施不是一步就能到位的，它有一個漫長的過程，實施后還有一個創新過程，并且它還有一定的風險性，實施企業還具有承擔一定風險的能力。