2008年9月1日，金山軟件宣布該公司的ERP項目已正式上線，名為“金剛”。金山董事長兼CEO求伯君表示，ERP項目是金山的成人禮，它對金山的意義不亞于在香港主版上市。經歷了兩年的運營以后，ERP給金山帶來來了非常大的價值。作為信息總監(jiān)的萬勇在整個ERP的建設過程當中“功不可沒”。從前期的準備工作到后期的維護以及深化應用，萬勇經歷了許多，這期間有困惑，有彷徨，但更多是一種收獲。

　　初次接觸萬勇是在某沙龍上，印象中的萬勇很實在，是一個“做事”的人，對于產品敢說出它的不是，也敢主動說出現(xiàn)在面臨的問題與困惑，是一個非常直爽的人。作為金山軟件的信息總監(jiān)，萬勇的工作得到了領導以及同事的認可。

　　當記者座在金山軟件的會議室采訪萬勇的時候，萬勇非常誠懇的的分享了他在金山實施ERP的心得。

　　ERP在企業(yè)中一個大工程，一方面他是提高企業(yè)管理需求的必備工具，另一方面，也是現(xiàn)代競爭的一個重要手段。當前，雖然信息時代的來臨，企業(yè)面臨著種種的問題與難關，如何應用信息技術提高企業(yè)的管理水平、生產水平已經非常重要。

　　對于一個中小企業(yè)來講，ERP可能并不能發(fā)揮出它的作用，畢竟中小企業(yè)的業(yè)務以及業(yè)務模式比較單一，且相對人員較少，如果應用ERP屬于是“大材小用”，但對于大中型企業(yè)甚至是集團型企業(yè)如果沒有一個好的管理，那么，在當今激烈的競爭過程中，將會漸漸的的死亡。

　　當前，無論是在互聯(lián)網，還是在傳統(tǒng)的信息載體，我們都可以找到許多關于管理方面資料，但這些管理更多的側重于理論，真正的的實踐卻非常少。在提升企業(yè)的管理水平時，企業(yè)的經理人發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的管理制度制定得非常好，但在執(zhí)行和運用過程中總是存在各種各樣的問題，使管理水平總是是無法提升，影響企業(yè)的的效率。

　　因此，無論是基于企業(yè)的管理需求，還是基于企業(yè)的業(yè)務需求，企業(yè)必然要借助現(xiàn)有的IT手段來支撐企業(yè)的發(fā)展，而ERP正是企業(yè)提升企業(yè)管理“救星”。

　　提到ERP早在上個世紀九十年代就已經存在，一直到今天，ERP從最早的MRP2到現(xiàn)在大規(guī)模應用，已經開始成為一個企業(yè)提升競爭力的核心標志。雖然現(xiàn)階段的ERP的普及率很高（據(jù)調查已經達到52.4%）但目前還有一部分的企業(yè)沒有上ERP，在過去，高失敗率一度讓ERP成為沸沸揚揚的焦點，但如何避免這種失敗，已經成為CIO以及企業(yè)的老板關注的重點。

　　現(xiàn)階段，雖然ERP產品也已經很成熟，相應的的IT服務也比較成熟，但如果做ERP沒有一個良好的準備，ERP項目同樣也會失敗，畢竟小心駛得萬年船，成熟的ERP應用背后還需要CIO謹慎對待。采訪金山信息總監(jiān)萬勇時記者了解金山已經使用近兩年的ERP，萬勇向記者談起金山做ERP的經歷，講述了ERP實施前應準備的事情。

　　ERP項目成功必備“雙韌劍”

　　我們發(fā)現(xiàn)，每一場運動會，在場的運動員在開始比賽前都會做一些熱身運動，如果從企業(yè)的做信息化的角度來看，企業(yè)的ERP建設就是整個比賽，而賽前的熱身則是必不可少的。萬勇認為，做ERP項目必須做好充分的“熱身”，才能啟動項目。

　　“如果在最開始的時候沒有意識到ERP是個什么？能夠帶來什么東西？如果沒有了解ERP，是什么，當真正做起來將會和企業(yè)的業(yè)務差得太多。”所以，在做ERP之前要讓企業(yè)及老板、員工了解到ERP，不要認為ERP是“魔棒”什么都能做。同時，要降低對于ERP的期望值達到理性的認識。

　　萬勇指出，任何企業(yè)ERP項目成功前期都是圍繞兩個目標而進行。第一、統(tǒng)一認識；第二、準備資源。統(tǒng)一認識就是讓老板或者員工了解到，項目的目標是什么？當通過實施完ERP以后達到什么樣的收益是報表還是庫存？這些看似簡單但在ERP后期中相當重要。比如我們的ERP建設的目標，很多的企業(yè)在上ERP的時候不強調目標而我們在上ERP時就是把目標明明白白寫出來，然后宣傳給每員員工以及老板，如果不這樣做ERP的這個事情就會走型。

　　另外一個盤點現(xiàn)狀。同樣也會遇到困難，比如數(shù)據(jù)的梳理很直接，數(shù)據(jù)不準確，物料是不是很清楚？數(shù)據(jù)在ERP實施過程中非常重要的。包括ERP團隊建設，ERP不能是一個人做，需要一個團隊。

　　ERP項目的建設在于任何一個企業(yè)都會有走彎路的時候，即使是實施經驗豐富的“老手”也不可能一下子就成功，在實施前都會存在這樣那樣的問題的，金山的ERP建設同樣也不例外。

　　據(jù)萬勇介紹，ERP項目就是開會的項目、就是吵架的項目，如果不落實在書面上，以后做項目的時候吵起來，吵了半天不是目標的事情，這樣的事情ERP中也是比較常見。萬勇指出，針對于這類問題要解決的辦法就是要明確目標，目標確立以后，才能找到相關的負責人解決問題。

　　需要不斷的給老板部門經理“輸液”

　　對于企業(yè)來講，企業(yè)的老板管理的是企業(yè)的整個戰(zhàn)略及布局，對于業(yè)務經理來講，所要做的是如何提升各個銷售或者業(yè)務指標，正所謂術業(yè)有專攻，每個員工或者部門都屬于自身的崗位，如果從信息化的角度來看，企業(yè)的ERP是貫穿于所有的層面，上到企業(yè)的老板，下到部門經理甚至是員工，如何讓對于這些專業(yè)的術語以及這種改變他們行業(yè)習慣新模式，CIO應該如何來做？又是如何來平衡這種關系的？

　　萬勇認為，企業(yè)在做ERP推廣時，在企業(yè)里面應該是一種高調的強勢的推廣方式。一般來講，如果ERP項目不高調、不強勢，那么根本無法前進。ERP實際上必須要高調，但做其它信息化的項目時有些是需要迂回滲透，比如，知識管理如果過于高調可能做得不好。有些項目，本身具有長期見進的一個特性；第二，就是要改變員工的習慣。在做ERP項目開始之前，這些事情都需要做得差不多。

　　萬勇指出，針對于不同部門以及老板對于ERP不是很明白的問題，前期需要做很多前期的磨合并且提前打“預防針”。通過一些管理方法和技巧，比如經常開設培訓、找咨詢公司所做得案例，這些事情反復去做，讓“外行”變?yōu)?ldquo;內行”，無論老板，還是關鍵部門的領導，談起ERP他也“內行”，這個時候，時機就基本成熟。作為項目負責人，需要不停的去和大家宣傳、灌輸ERP，然后降低他們對于ERP的期望值使大家更加理性，形成共同的語言。

　　ERP很多的時候是一個操作的問題，不是一個理論的問題，也就是說，實際情況一定是各自讓步，管理要進行一定的改變，軟件也進行一定的改變。看哪點改變的的多改變的結果是最終哪一方面，另外一個重點是，一定要堅持。能把能做得先做了，然后用其它的系統(tǒng)來幫助企業(yè)的完成業(yè)務。

　　衡量ERP成功的標準

　　ERP上線只是信息化剛剛的開頭，但ERP有沒有一個該CIO“邀功”的日子呢？也就是在業(yè)界我們常說的ERP成功，雖然信息化是“沒完沒了”的事情，但總要有一個過程，那么，我們所要了解的ERP成功的標準是什么？作來IT服務商來講賣出去產品就算成功了，那么，ERP的成功如何來評定呢？

　　萬勇認為，ERP的成功要達到企業(yè)前面所要做的目標和目的，如果達到了那就算成功了。但往往事實標準不是這樣的，因為最初目標定得不合理——定的可能是不對或者太高了。真正的做完之后把原來的目標進行一條一條對比，才能考慮是否成功。

　　萬勇指出，判斷ERP成功有一個是一個非常客觀、也是非常有效的的標準，好的標準就是簡單的，就是企業(yè)的ERP系統(tǒng)是否在用。

　　如果原來計劃做財務、人事、生產、物流，原來計劃要做。如果上線半年或一年（依企業(yè)規(guī)模而定）以后，上線的模塊或功能一直在持續(xù)使用，在出報表，那么就可以認為這個項目是成功了；還有兩個輔助標志，一是原來的舊系統(tǒng)基本停用了，二是新系統(tǒng)每天都在改進。這是ERP項目事實上的成功標準。這樣的系統(tǒng)運維一年后就可以融入企業(yè)的血液，成為企業(yè)的管理支柱了。

　　如果ERP系統(tǒng)中有四個模塊，應用了三個那只能打75分；四個模塊只用了一個模塊，那就不能成功。如果有些項目用了三個月實在用不了，那只能失敗。

　　CIO經曲語錄

　　做ERP的事情是相當專業(yè)很難的事情，下定決心以最大的熱情去做

　　做ERP項目不打算拼命去做，那肯定失敗

　　項目獎金是一種激勵制度