走過近四十年的風風雨雨，在數十億美元打了水漂、一些重大失敗案例轟動業界之后，大型ERP成了企業不可或缺的軟件，但也是最讓人惱火的軟件。本文分析了ERP市場，并介紹了ERP的發展歷程、目前現狀，以及為什么把這些關鍵任務項目搞好還是那么難。

　　ERP成本仍高得費解

　　對不熟悉具體情況的人來說，平常不過的ERP應用軟件合同里面的附屬細則和法律術語不是讓人暈頭轉向，就是讓人直撓頭皮。

　　Wang在2009年6月弗雷斯特研究公司有關軟件許可的一份報告中寫道：“在企業購置的所有資產當中，企業軟件帶來的是最不尋常、條件最苛刻、限制最多的一系列制約。在大多數情況下，購買許可證的一方不得轉售、重新使用或共享軟件許可證。在選擇、實施、使用、維護到停用的整個軟件擁有生命周期期間，購買許可證的一方常常會遭到諸多不公。”

　　舉例說，甲骨文公司雖然針對許可證并不預先提供大幅折扣；但放心好了，它會在后期彌補的――通過收取22%的維護和支持費用，它在這筆費用上沒有商量的余地。甲骨文公司總裁Safra Catz在最近一次電話會議上告訴分析師：維護費是“我們業務中利潤非常豐厚的一塊；由于維護費變得越來越多，我們實際上幾乎花也花不完；所以通常來說，這是影響純利潤的最主要一筆收入。”就最近這個財年而言，甲骨文獲得的利潤率高達近90%.

　　至于奇基塔品牌國際公司耗資100多萬美元采購ERP，該公司的Singh自稱很了解ERP，他是這樣解釋的：“你的管理團隊要明白實際要花的不僅僅是100萬美元。如果分析一下所購軟件的平均生命期限，以及需要消耗的相應資源，會發現成本遠遠高得多。首席財務官和首席執行官要明白這一點，因為他們會看到IT成本因而增加。你也不希望他們老是問這個問題：為什么成本一年比一年高啊？”

　　這一切假定實施的ERP取得了合理的成功。耗資數百萬美元的ERP實施項目要是果真失敗了，難怪會成為引人注目的大事件。

　　摩爾定律在ERP這個技術領域似乎顯得不靈了，因為ERP的成本并沒有大幅下降。Mirchandani說：“ERP的價格仍然非常貴、風險仍然非常大，這令人厭惡。沒理由是這樣子。軟件一開始就應當大打折扣。維護方案應當有好幾個不同的選擇，由開發商和第三方企業來提供。而且實施起來應該更簡單容易。”

　　CIO是同謀犯還是自大狂？

　　毫無疑問，首席信息官（CIO）在企業里面慢慢嶄露頭角與ERP的地位不斷攀升是分不開的。技術負責人的職業軌跡：從數據處理，到信息管理系統（MIS），到信息系統，再到信息技術，很大程度上從側面表明了ERP對企業、政府和非營利機構的內部運作和流程實現全面數字化帶來的重大影響。換句話說，要不是ERP，上世紀90年代恐怕就不會有CIO了――他們只是負責電子郵件的信息系統經理而已。

　　按此說來，一些ERP分析師把ERP成本急劇上升一方面怪罪于CIO本身；比方說，正是他們幫助及唆使開發商一味收取高昂的維護費。Wang說：“我不怪軟件開發商：它們只是在做市場讓它們做的事。而且它們做的是客戶本來讓它們做的事。開發商收費天經地義。問題是，幾乎每個人都一直在踢皮球，球被踢得越來越遠。我認為再也不能把皮球踢得更遠了。”

　　尤其是，維護和支持費用激起了嚴格控制開支、竭力度過2008年經濟危機的企業的一腔怒火。SAP重新制定的企業支持（Enterprise Support）計劃原本要提高維護費，不過SAP與強烈反對加收費用這項擬訂計劃的全球用戶組織進行了談判，緊張關系得以緩解，這是明智之舉。

　　倘若CIO能夠讓業務經理和用戶明白為什么從長遠來看，定制往往不是更好的辦法，可能還會在減少成本高昂的定制工作方面起到重要作用。但這項任務絕非易事。Singh認為，每家公司都認為自己的流程和產品與眾不同，結果絕對不少了定制。他說：“盡管實際上在絕大多數情況下，這么做（進行定制）是沒有充足理由的。”

　　Singh表示，但CIO在將業務流程與ERP軟件中的那些流程實現同步時面臨的實際情況導致了“內部就怎樣定義會計科目表這么簡單的東西都出現了爭論。”（會計科目圖提供了全面視圖，資產、債務和費用等項目在上面一清二楚）。這樣一來，每個業務組織和部門都會有不同的視圖。他說：“所以一下子，一個看似很簡單的概念迅速復雜起來。如今你努力讓一些權高位重的人來支持某個遠景。有時候，你能做到；而有時候，你做不到。”

　　這一切會導致公司在實施傳統的內部部署ERP套件時，會出現成千上萬個有問題的流程。Singh說：“這是業務經理們所忽視的方面，也是開發商們平時沒有提到的方面。”他表示，CIO的職責可能更像是充當首席談判官（Chief Negotiator）的角色。“開發商會說‘我們有一款開箱即用的解決方案。’此話不假。只要你愿意購買開發商銷售的解決方案，它就可以使用。但就在你竭力部署的時候，業務負責人會說‘我們不能這么干’，或者‘我覺得這行不通。’因而，那款開箱即用的解決方案突然變成了高度定制的方案。”

　　大規模定制的時代給套裝軟件本該如何積極改變業務企業帶來了矛盾的影響。據Wang聲稱，“套裝軟件本該這樣：讓我們都集成起來，我們將共享需求；到時就會出現的一幕是，可以從所有這些不同的方面和公司獲得軟件最佳實踐的這種美妙組合。”反過來，企業就能夠大大減少讓內部的IT員工維護應用軟件所需的開支；而開發商只管運用研究開發方面的能力來開發出最佳軟件。在這種理想環境下，幾乎不需要什么定制。

　　Wang說：“但沒有出現這樣的理想世界。這就是我們為什么處于現在的境地。”

　　ERP仍然重要嗎？

　　是的，ERP仍然重要，而且非常重要。《CIO》雜志在2008年發布的調查數據表明，IT負責人及其公司完全鐘情于并依賴于ERP套件。85%以上的調查對象同意或強烈同意這個觀點：自己的ERP系統對業務核心必不可少：“要是沒有ERP系統，自己就活不了”。值得玩味的是，表示ERP系統為所在公司提供了競爭差異性或競爭優勢的IT負責人卻只有4%.

　　隨著CIO這個職業不斷成熟起來，CIO管理ERP方面一切事務的能力也在增強。制藥廠惠氏公司（Wyeth）的CIO Jeffrey Keisling正在主管一個為期多年的大規模ERP改建項目，從全球多個版本的J.D. Edwards系統遷移至單一版本的SAP ERP套件。Keisling說：“總有好多文章在介紹ERP項目嚴重超支、出現失誤或推倒重來的失敗案例。但我認識的大企業里面的那些人一般很懂得運用手段來緩解這些大型軟件方面的風險。”

　　Keisling表示，其中一個最明顯的手段就是，必須讓ERP實施成為公司上至首席執行官、下至用戶的優先項目。他說：“如果這只是某個人在竭力推動的項目，或者是某個職能部門在竭力推動的項目，我們就會拒絕。要是沒有這種認識、支持以及實現價值的明確目標，我才不會上馬。”

　　ERP也有其一席之地。他說：“對我和團隊來說衡量標準并不是我們實施的SAP有多好，而是我們有沒有改善本公司的業績或提高將產品交到病人手里的能力？我們部署了SAP系統，但照樣需要創新，以便開發新品、把這些產品送到病人手里。”

　　在開發商方面，日益崛起的企業軟件超級開發商（被許多人稱為“MISO”）的崛起一向是ERP市場的中流砥柱：微軟、IBM、SAP和甲骨文在不斷強化作為軟件業巨頭的地位。弗雷斯特研究公司的一份近期報告特別指出：“集成ERP軟件和同類中最佳的ERP軟件之間的傳統界限已經消失了。在過去的幾年間，領先的開發商們通過收購和內部開發大大豐富了產品系列，同時提供這兩種ERP軟件：為企業核心流程提供集成軟件包；為采購和貨源開發、供應鏈管理、客戶關系管理及其他跨行業應用軟件（最明顯的是商業智能）提供同類中最佳的橫向解決方案。”

　　據Mirchandani聲稱，合并實際上對超級開發商們反而不利：公司客戶可能有好多不同的IT開支花在不同開發商身上（這些開支比較容易忽視，因為客戶沒有整體地看待總開支），但是全部開支花在甲骨文身上可能不利于甲骨文的收入來源。他說：“要說有什么區別的話，甲骨文通過大肆合并，反而讓自己成為了目標，因為現在客戶用的全是甲骨文的產品，開支都花在它一家公司身上。以前，客戶并不過于擔心自己花在仁科（PeopleSoft）、JDE和海波龍（Hyperion）身上的開支，因為它們都分散了。現在可好，甲骨文反倒成了再顯眼不過的靶子。”

　　Mirchandani表示，即便如此，開發商可能也用不著擔心客戶很快就會流失。他說：“開發商在利用用戶們通常不愿改變軟件的惰性。”

　　那么，CIO及他們的公司是不是確實深陷于ERP的泥潭呢？用AMR研究公司首席研究官Bruce Richardson的話來說是：“你上馬了一次ERP項目，就用水泥把它封起來，再也不想把它挖開來。”毫無疑問，在許多CIO看來，實施ERP項目不是給職業生涯錦上添花，就是給職業生涯蒙上陰影。奇基塔品牌國際公司的Singh把遴選ERP開發商的過程比作是選擇“兩個惡魔中危害較輕的一個”（the lesser of two evils）。

　　Altimeter集團的Wang認為，CIO已搞清楚了“ERP游戲”的規則。但業務部門仍然一頭霧水。

　　Wang說：“業務部門看了漂亮的軟件演示、聽了潛在的種種優點后，不斷地為此掏錢；他們并不明白自己為什么還要支付這么多的錢。為什么得到一份簡單的報表就那么難？為什么新產品或開發新的產品系列就那么難？為什么獲得綜合的財務信息就那么難？這難道不是ERP的用途所在嗎？”