事情的結果是，盡管有“非典”和原材料大幅漲價的雙重不利影響，魯花集團合并銷售收入還是由2002年的10.05億元，增長為2003年的13.06億元，公司由2002年的整體虧損1200多萬元，變為2003年整體盈利1307萬元。
問題
從巨虧到巨盈，這里面究竟有多少是2003年所實施的分銷系統所帶來的好處，魯花副總經理蓋玉興回答得非常實在：這些驚人的“數字上的變化”多半是魯花的戰略調整所致。2002年前的魯花正在大舉擴張，而從2003年開始，魯花調整策略，要求分公司開始盈利。
這個分銷系統正好見證了魯花的戰略轉折———之前大舉擴張，管理粗放，之后精細化管理。按照蓋玉興的說法，這一系統使得魯花的銷售體系避免了管理失控，“這是魯花繼續擴張的前提”。
隨著企業規模的擴大，魯花當時遇到的問題是成長的煩惱：分公司從2000年的22家變成了2002年的44家。企業銷售規模越大，對異地物流和資金流的管理難度也隨之加大。
舉例來說，當時魯花對分公司的管理主要通過按時傳真和電話報送各種報表或批復請示的方式進行，通過這種管理方式得到的數據都是嚴重滯后的，使總公司對市場的反應相對遲緩。另一方面，公司領導對已批復請示的實際執行情況無法落實，造成了管理上的漏洞。
相同的問題也存在于資金管理方面。據蓋玉興介紹，在魯花的44家分公司中，每年會有10多億的營業額，公司總部對資金流管理的難度也越來越大。分公司向總公司匯款，主導權以往基本掌握在分公司主管手里。“匯多匯少，什么時候匯，都由分公司主管說了算，總公司很難把控。”對此，魯花采用了資金最高限額管理法，要求分公司在一定額度內必須匯款，后來又使用了“收支兩條線”來管理資金，但因為分公司從小團體利益出發和信息滯后，以上的管理方法都沒有達到應有的效果。這一切還僅僅是其中一些方面，困擾魯花公司高層的還有異地物流、庫存、應收賬款等方面的管理問題。
此時的魯花需要的是一套基于Internet的B／S架構的信息系統，以便實現“異地商務，集中管理”的實時管理要求。
解決
當時，乃至后來，魯花的營銷都是采取總部、大區、分公司、辦事處4級管理模式，5個大區下轄44個分公司。其中，總部、分公司和辦事處為獨立核算或者非獨立核算實體，而大區為虛擬機構，主要是起管理和業務指導作用，不進行具體的銷售業務操作。原則上總公司按照省劃分區域，區域內的分公司、辦事處實行財務共享。
他們實際上是需要一個系統讓所有分公司的庫存、客戶資料、信用等級和財務變得完全透明，支持分級管理。這樣，所有的數據都在總部、大區、分公司和辦事處的層級上被擁有權限的人共享，每一層級的領導都了解自己的下屬在做些什么，這樣就讓信息孤島所造成的暗箱操作風險降至最低。
在這個前提下，他們所采用的用友分銷解決方案非常符合這個操作模式：既鞏固了大區的管理，同時也照顧到了地方的靈活性。整個分銷體系涉及采購、銷售、庫存、財務等不同環節，把資金流和信息流合二為一。在實施的過程中，還對原有的工作流程作出了明確的規定和優化。
在新的系統中，魯花對分銷系統提出了明確的財務目標和非財務目標。
在非財務目標方面，比如庫存管理，這個系統能夠實現實時動態監控庫存和保質期管理，每年減少庫存損失100多萬元。而且由于形成了統一管理的局面，魯花的物流成本自然下降，形成了以幾個中心城市為核心的區域庫存管理。之前從總公司一視同仁地調貨給各個分公司，從山東總部到最遠的分公司需要1個月的時間。但是因為系統提供了實時數據，因此總部能夠把根據測算所提供的大量庫存放在一些有條件的中心城市里。從這些地方輻射到附近區域的分公司里，節省了時間和成本，也降低了積壓和端貨的風險。目前全國這樣的點有了五六個。
而在財務環節上，分銷系統里客戶資料的建立和有關應收賬款的實時記錄，更加方便員工和總部在事前對客戶進行信用評估，事中預警告知按期收款，事后對業務員的績效進行有效分析。
變革
作為近年來在食用油領域領跑的企業，魯花的基本態度是“務實”。這個態度貫穿在選型、實施乃至最后的自我評價上。
蓋玉興和領導層所持的這種觀點在很大程度上成了項目成功的保障，“不會因不切實際的需求而使得整個項目脫離跑道”。考慮到系統的硬件投資、維護難度及數據安全性等的問題，他們決定將系統數據中心交給用友公司托管，這是在以往的項目中非常罕見的情況。魯花顯然是在通盤考慮了數據的安全性和自己的實力之后，做出了這個決定。通過這種IT外包的形式不僅可以節省一筆不小的開支，也降低了實施和后期維護工作的難度。“外包使得很多問題不再是魯花的問題了。”
之后，他們選擇了大規模實施的方法———行動迅速的大規模實施可以在最短的時間內安裝到位，由此企業就能盡快實現其利益。由于軟件供應商或內部系統工作人員在項目上投入的時間較短，因此大規模實施方法的花費較少。但是因為這個項目的范圍實在太廣（3家生產廠和48家分支機構）、職能又很多（采購、銷售、庫存和財務），這種大規模實施方法隱含著高度的風險。項目經理和魯花方面的管理者都知道，項目范圍成了這次項目實施中最大的變量。
用友公司在2003年3月至6月對魯花分公司的分銷系統應用進行了指導，并提供電話和現場技術支持。2003年7月至8月，魯花和用友對符合甩賬標準的分公司進行驗收，共有33家分公司通過驗收。按理來講，這種地毯式的推進過程中，由于地方分公司對資金的控制實際上是被削弱了，總部的舉措本該遇到一些阻撓導致推進速度放慢。為了避免大規模實施可能在系統開始運轉時引發諸多問題。魯花采用了以點帶面的策略。
魯花分別在北京和濟南分公司進行了試點。通過試點，公司完善了基礎檔案、業務流程、規章制度等基本內容，并根據當時遇到的一系列問題準備了培訓資料。
最后，根據公司的銷售特點，他們把大規模實施安排在2003年春節，也就是食用油的銷售旺季之后。由于之前的準備和嘗試，他們只用了3天的時間對魯花分公司會計和出納進行了分銷財務和業務的操作培訓。分公司會計和出納則只用7天的時間就完成了初始化工作和1－2月份的業務處理。
魯花下一個目標是借助現有的平臺，從現在的44家分公司擴張到2005年的60家。
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