摘要：為適應電子商務的發展，企業有必要改革現有的不良組織結構，建立一種祈型的組織結構，從而有利于信息的高速傳愉與交流。有利于企業內部資源整合，有利于企業外部資源的利用，有利于企業實現利潤最大化，保證企業靈活、快捷地應對快速變化的電子商務環境。從而在市場經濟大潮中保持企業的核心竟爭力。

　　關鍵詞：電子商務；新型組織；變革

　　引言

　　電子商務，通常是指在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在因特網開放的網絡環境下，基于瀏覽器/服務器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。其本質在于利用信息技術實現交易費用的節約和帶來交易的便利更好的滿足客戶的需求。

　　1、電子商務企業的特征

　　1.1持續創新創新是一個企業維持生存并不斷發展壯大的根本保障。在電子商務時代，由于信息交流的高速廉價使得創新的成本相對降低，企業進行創新的門檻也越來越低。電子商務的發展必然要求企業不斷的進行制度創新、管理創新、技術創新、文化創新和企業文化的創新。

　　1.2顧客至上更好的更方便的滿足顧客的需求是電子商務發展的內在要求。在電子商務當中，企業和顧客進行溝通變得更加的方便，在淘寶網通過淘寶旺旺可以方便的實現了顧客和商家的在線溝通，更好的滿足顧客的需求，為顧客帶來便利。

　　1.3人本關懷電子商務企業為了在競爭中贏得勝利，對人才的尊重提到了前所未有的高度，在企業內部管理中做出了許多人性化的改變，提倡以人為本，實現人文關懷和人本管理。

　　1.4競合關系現在企業的競爭已經不是單個企業的競爭，而是整條產業鏈、價值鏈的競爭，因此企業在產業鏈中的地位決定了企業在市場中的地位。這就必然要求企業在市場競爭中改變以往你死我活的零和競爭形態，要邊競爭邊合作，形成一種新的競合關系，以達到整個產業鏈條的優化整合，實現企業利潤最大化。

　　2、企業的變革路線

　　2.1組建企業內部網絡

　　實現企業內部信息化是非常基礎、非常關鍵的一步，只有實現了企業內部的信息化ERP和供應鏈管理才有可能實現。在組建企業內部網絡過程當中，要立足現實、面向未來扎實有效的構建企業內部信息網絡。

　　2.2企業內部ERP

　　當企業完成了內部信息網絡構建之后，并不能馬上產生巨大的效益，因為這個網絡本生并不能生產什么。這個時候可以通過實現企業內部的ERP來達到對內部資源的有效整合，一般來說通過ERP企業可以實現方便的物料管理、生產規劃、財務核算、銷售分銷管理、企業情報管理。

　　2.3供應鏈管理

　　當企業完成了內部ERP之后，進一步拓展在產業鏈中的地位，擴大市場影響力就變得非常重要了，在這個時候一個企業要想獲得別人無法復制的成功就必然要求能夠有效的影響整合產業鏈條。產業鏈條的整合在具體技術上來說就是通過供應鏈管理（SCM）來實現的。

　　3、具體變革內容

　　3.1電子商務改變和正在改變著企業資金籌措的操作手段

　　企業“入口”端的另一個極為重要的要素，是資金。資金籌措的部分手段（例如作為資本市場一部分的股票與債券市場）早已電子化了，而且人們已經領教?；陔娮有畔⒕W絡的資本交易，在規則不完善或控制有疏漏時的巨大破壞力，那是震撼世界的力量。1997年的金融風暴令每一個業內人士記憶猶新。企業資金籌措的另一個重要來源，是（作為資金市場中介的）商業銀行，它也正在由于IT技術和信息網絡的發展，而發生著巨大的變革（從金融企業或資金市場的角度來看，這本身也是“以資金為交易對象”的電子商務）。網絡銀行的出現，完全改變了企業資金操作的手段，降低了操作的成本。企業財務管理的部分規則，不得不隨之而有所變化。例如，在銀行授信額度內，發出借款信息的時機選擇，有關還款數量與時間的決策技術等，將會由于操作手段的更新而改變，以進一步降低成本、提高利潤。“企業財務管理”必須增加新的內容，才能適應電子商務發展所帶來的新環境的需要。

　　3.2人才的挑選與聘用，正在發生革命性的變化

　　企業“入口”端的第三個極為重要的要素，是人力資源。在以往的電子商務的討論中，人才市場沒有受到應有的重視。事實上，基于IT技術、基于電子信息網絡的人才交易（人才自薦，企業對人才的挑選，甚至對人才的測試和聘用）早就進行了，而且正在依托Internet，依托多媒體，迅速地發展著。在網上測評人才的技術（問卷的設計與考察方式之類），也正在迅速地發展著。“人力資源管理”的研究課題，不得不由此而發展。

　　3.3集中化決策向分權化決策轉變與扁平型組織相適應，必須賦予一線管理人員更多參與決策的權力。從而可以減少信息傳遞次數，打破官僚主義和等級制度，提高管理效率，增強企業的競爭力。因此決策權從工業經濟的集中化向網絡經濟的分權化轉變，這樣會產生眾多的“授權小組”，每個授權小組通過企業的授權，圍繞任務和目標自行決定其工作方式，每個授權小組及其成員通過自我設計、自我優化和自我創造，使傳統的依靠“上級”做出決策的方式逐漸向依靠“團隊”來進行決策的方式轉變。

　　3.4組織要適應流程從“串行”向“并行”的轉變在傳統的企業組織中，由于受金字塔型的組織結構的限制，加上信息傳遞手段的落后，企業的作業程序一般是按先后順序進行的“串行”。“串行”流程中每一個職能部門、環節都有其相對獨立的任務，往往會因為某一個環節的故障而影響整項工作的進程，也常常會出現前后環節或部門之間互相矛盾的狀況，既延長了作業時間，也增加了協調的成本。而“并行”流程是通過計算機網絡的應用，把各個環節、各職能部門共同整合到網絡上，圍繞共同的任務同時協調運作。“并行”流程可使設計研發、服務、財務、營銷等人員通過網絡實現實時溝通，共同設計產品和業務流程，共同解決、協調作業流程出現的各種問題。因此組織必須與“并行”流程相適應，“并行”流程必須依靠“跨職能”的團隊組織來實現，這種團隊組織沒有龐大的管理中層，依據目標和任務組建，具有相對的獨立性，對提高作業效率，縮短作業時間，降低作業成本具有重要作用。

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