摘要：從對績效與績效考核的相關概念以及經典的績效考核方法入手。基于大量的參考資料，分析了我國當前國有企業在員工績效考核方面存在的問題。同時在借鑒國外發達國家績效管理方面經驗的基礎上，提出了解決當前這些存在問題的一些途徑，以期提高國有企業在市場經濟機制下的競爭能力。

　　關鍵詞：國有企業；績效管理；市場經濟

　　績效考績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具在人力資源管理中顯得越來越重要。績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程 。但現實中，許多企業績效考核都成了”走過場”，存在為了考核而考核、完全脫離實際進行考核、誤認為績效考核就是績效管理、個人回報不能與績效掛鉤或者只把績效考核作為一種獎懲手段、缺乏科學的績效考核指標體系、缺乏對考核評價人員的系統培訓等問題從而沒有發揮出績效考核的作用，甚至成為管理工作的一項負擔，使其走向了對立面，我國國有企業的績效考核工作進行分析、提出對策并建立科學的考核體系是不僅可行而且是很有必要的。

　　一、目前我國國有企業績效考核實施過程中存在的主要問題

　　1、為了考核而考核。績效考核的核心價值在于通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，改善工作表現，在實現企業經營目標的同時提高員工的滿意程度和未來成就感，最終達到企業和個人發展的雙贏。但在現實中，一些國有企業的領導人特別是高層領導除對以“選拔”干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核和能力考核并不重視,完全把考核當作差事來應付完成。

　　2、追求時髦，認為成功企業的考評方法都是好的，完全脫離實際進行考核。現今各種管理理論盛行，各大學的專家學者，企業中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的bsc（平衡記分卡）②、kpi（關鍵績效指標）③考核法等；要么自行創造一套諸如“h氏考核方法”的方法或者照搬世界500強企業運用的績效考核方法（因為沒有這些方法就顯示不出專業性）。然后在對各企業老總進行培訓或對企業管理人員進行培訓時強烈推薦和原樣灌輸，聽的他們如醉如癡，覺得確實好，甚至有認為國內外500強企業的管理中每個環節基本上都是完善的，因此他們所運用的考核方法肯定也是優秀的，于是便花重金請專家設計好拿回去實行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。

　　3、誤認為績效考核就是績效管理，沒有建立相應的過程控制和督導體系。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標，記錄員工的績效表現，期中績效考評、績效考核結果的合理運用等內容。績效考核只是績效管理系統計劃、執行、考核、反饋四個環節中的一環，如果單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導，只關注結果而不問過程，這樣的結果也是沒有意義的。

　　4、個人回報不能與績效掛鉤或者只把績效考核作為一種獎懲手段。目前，中國大多數國有企業都在發放績效獎金，在簽定目標責任書時也把獎金發放與績效考核掛鉤寫進了條款內，但在實際發放中幾乎70%的中國企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，而是單憑印象甚至采用平均主義、等級分配等形式，沒有真正發揮其激勵作用。同樣在薪資調整和員工任免上也沒考慮個人績效成績，特別是在人員任免上，完全靠領導“憑著感覺走”，沒有注意和防止因感覺而存在的偏差。

　　5、缺乏對考核評價人員的系統培訓。 國有企業績效考核中還存在評價方法過于復雜化、追求考核一步到位、考核敵不過情面等問題，在這里就不一一論述了。

　　二、國有企業績效考核的解決對策

　　1、科學的進行工作分析。因為不同的企業中存在不同類型的工作崗位，為了使考核結果更具客觀性、可量化，我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責和了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、需要什么樣的工作態度；為完成企業整體目標需要該崗位達到的具體目標或指標；需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績效考核表時有的放矢，不走過場，設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，而這一切的工作都依賴于對該崗位進行科學的工作分析。國有企業績效考核問題的主要對策建立科學合理的績效考核指標體系。明確的績效考核指標是完成績效考核的關鍵因數。績效考核指標的建立首先需要結合公司戰略定位，確定公司級的考核指標，然后根據公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，將公司戰略目標分解到各部門，明確部門績效目標；最后根據工作分析結果建立各崗位的考核指標體系。

　　2、強化員工溝通，建立績效溝通機制。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，又特別是在績效考評階段。無論設計多么完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊。考核前的溝通有助于考核者與被考核者明確、統一應該達到的績效目標，考核中的溝通有助于信息的不斷完善和更正，確保考核的準確性；考核后的溝通有助于考核結果的反饋和應用，傾聽被考核者的申訴，可以了解被考核者自己存在的問題及需要尋求的幫助。

　　3、考核人員各方所占的權重要恰當。主管權重應該最大，同時由于員工同事可以觀察到上司無法觀察到的某些方面，下屬直接了解其實際工作情況、領導風格、組織協調能力等，自我評價可以減少員工對考核的抵觸情緒，所以考核中還要適當關注同事、下屬及員工自我的評價。考核還要求關注來自客戶的評價，但不占權重。同時在考核中還要注意考核要準，一方面是指方法要準，評分方法在設計考核指標時就要設定明確，能量化的盡量量化，不能量化的就采取比值等，應盡量少用主觀打分（控制在20分以下）；另一方面指收集的考核信息要準，信息收集的準確與否是考核有效的關鍵，當然也應注意管理者的來自工作實踐的一聽二看三感覺。

　　參考文獻：

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