【摘 要】國務院決定明年1月1日起,全國所有事業單位實行績效工資。一石激起千層浪,千千萬萬事業單位職工對績效工資的關注度空前高漲,但幾乎所有人的第一反應是,實行績效工資后我的工資能漲多少。這也難怪,自公務員工資水平大幅度提高后,早就聽說事業單位也要漲工資,大家都卯足了勁期待事業單位新的工資改革方案。毋庸置疑,事業單位實施績效工資后,職工平均工資水平肯定要比以前高,但將事業單位實施績效工資簡單地理解為漲工資,顯然有偏頗之處。因此對即將到來的事業單位績效工資改革,我們應理性看待。

　　【關鍵詞】績效 工資 考核

　　1  績效工資與績效考核掛鉤

　　實行績效工資后,工資肯定會有變化,或者明確地說工資水平肯定會有所漲,但具體到每一個來說,能不能漲,漲多少,是和這個人的績效考核結果直接掛鉤的。就是說通過績效考核,績效考核綜合評價得分高者,其績效工資就高;相反,績效考核綜合評價得分低者,其績效工資就低。可見,事業單位績效工資改革后,每個職工所拿到的績效工資不是哪個部門提前制定的,而是在本單位內通過自己的勞動和付出掙得的,本單位的績效考核結果是本人能夠獲得多少績效工資的直接依據。

　　2  明確績效考核的對象

　　當前事業單位基本上實行的是檔案工資,即職工的工資水平都是由人事部門按照每個人的學歷、工齡、職級、職務、職稱等條件事先確定好的,然后由財政部門按月以工資冊的形式發放給職工個人。在實行一年一度的年終考評時,程序無非只有三個:一是個人從德、能、勤、績幾個方面作自我總結,填寫固定的年終考評表;二是進行民主測評,測評指標分優秀、合格、稱職、不稱職等幾個級別,職工之間相互劃票;三是單位給每位職工做出評價,這種評價往往是千篇一律:“×××同志在一年的工作中勤勤懇懇、任勞任怨,較好地完成了自己應承擔的工作任務……該同志善于團結同事,凡事不斤斤計較,大局意識強……”,對其缺點的評價也往往是一句話帶過:“該同志總體表現是好的,但也有一些不足之處,比如工作主動性不強、學習不夠等,希望今后能夠改進”。事業單位現行的這種考評方式基本上與職工的工資高低無關,考評過后,工資該是多少還是多少,年終考核唯一與個人工資有聯系的,就是職工不參加考評者或考評不合格者其檔案工資不能正常遞增。

　　實行績效工資后,事業單位績效考核與傳統意義上的年終考評截然不同,按照績效考核的要求,上述考評結果幾乎是沒有用的。績效考核沒有必要對每個人的德、能、勤、績等作全面地系統考核,特別是德、能、勤這些主觀評價性較強的指標事實上也是不可能考核出來的。

　　事業單位績效考核的對象主要是職工的工作表現,即一個事業單位職工在他的特定崗位上、在他應盡的職責范圍內所做具體事務的工作表現。作為一個事業單位,要對職工進行績效考核,并不需要考核他的全部,而只考核這個職工在自己的崗位上的工作表現,這里的工作表現有兩層含義:一是這個職工所做的事情是否與本質工作相關,是否與單位追求的目標相一致;二是這個職工所做的工作對單位要實現的目標有多大的貢獻。如果一個職工所做的工作雖然與單位追求的目標相一致,但所做的貢獻較小,如出工不出力導致效率低下或沒有按要求完成既定任務,那么他的工作績效就小。當然,由于事業單位績效考核核心與企業績效考核核心有本質的不同,它以向社會提供公益性服務為主,追求的是社會效益,且不同工作性質的事業單位考核標準千差萬別。

　　3  正確理解績效考核的目的

　　事業單位績效考核必然產生績效工資,但任何時候績效工資的高低都只是手段,績效考核的真正目的卻不在此。大家過度關注改革后的工資高低大多是從個人的利益角度出發,或是對此次事業單位績效工資改革缺乏深入的認識。2009年9月9日,人力資源和社會保障部部長尹蔚民在解讀“績效工資制度”時就曾表示,事業單位實施績效工資不是簡單的漲工資,而是要同事業單位規范津貼補貼相結合,同建立事業單位工作人員的考核機制相結合,是建立一種新的機制和制度。筆者理解,事業單位績效工資制度下的績效考核,其目的主要有三個:

　　(1)幫助職工改進工作方法和技巧,促進職工績效的提升。績效目標設定后,對目標落實的過程進行指導、監督及對考核結果進行反饋是必不可少的,指導、監督、反饋的過程其實就是幫助職工學習改進的過程。作為事業單位的管理者來說,似乎更應該把精力放在過程的指導上,經常甚至每天到職工的崗位上進行觀察,定期聽取職工的匯報,與職工本人或其所在的科室負責人談話溝通,及時發現職工在完成績效目標時表現出的不好的行為,并坦誠布公地進行交流,最終保證職工的工作績效不斷提升。考核結果的反饋也非常關鍵,反饋不是簡單地將考核結果告知給職工,重點在總結,對好的經驗、好的做法要表揚、鼓勵,對不理想的考核結果甚至負面的考核結果要分析原因:是由于責任心不強造成的?還是由于工作能力不夠造成的?還是由于工作方法不當造成的?原因找出來,才能有效解決問題。需要強調的是,分析原因不是指責職工,而是幫助職工下一步改進和提高。

　　(2)為人事決策提供依據。這里的人事決策僅指事業單位內部人員的崗位調動、交流、職位任免等。大量事例證明,事業單位中工作績效不高,除由于職責分工和協作方式不當外,多屬于工作人員個人的問題,如與工作崗位不適應,與同事工作作風、習慣不適應,個人達不到崗位所要求的技能要求等,這時就有必要對其工作崗位進行調動,將其安排到更合適的崗位上去。今后事業單位實行績效管理是大勢所趨,相應地,事業單位的人事決策也要建立在績效考核的基礎之上。

　　(3)實現工資收入分配制度化、公正化,促進單位內部和諧。在當前的工資收入分配制度下,事業單位經常會出現這樣一種情況:一些人幾乎沒有什么工作任務,上班時間悠閑自得,正所謂“一杯茶,一枝煙,一張報紙看半天”,可這部分人的工資卻按月照拿,且工資水平高高在上,被人形象地比喻為“杯水車薪&rdquo1473另一些人則工作任務重,整天累得不行,活沒少干工資卻拿得少,可這也沒辦法,因為工資水平早就事先定好了。時間一長,干活多而工資少的職工就會心理不平衡,大家之間就會相互攀比,甚至相互埋怨,不和諧音符充斥整個單位。而實行績效工資后,職工工資總額由基礎工資和績效工資構成,其中績效工資是根據績效考核的結果決定的,一個職工能不能拿到全額績效工資,就看他的工作量和目標完成情況,這就促使事業單位出臺符合本單位實際的績效工資分配制度,并且這個制度是全員參與制訂的,是大家都認可了的,因此這個制度具有很強的公正性、透明性。基于此,大家都會積極主動地完成自己的工作任務,并且為了提高整體績效,大家還會主動協作、相互幫助,無形中也使團隊意識、集體觀念得以樹立和提高,久而久之,單位和諧氣氛漸濃。