【摘要】上世紀70年代末以來,在高增長經濟環境下的中國企業,對于危機時人力資源政策的調整缺乏切實的感受和理解,而面臨本次金融危機,需要在人力資源管理特別是在裁員降薪等策略方面積極應對。本文討論金融危機下的人力資源管理策略,希望對企業提供指導和借鑒。

　　【關鍵詞】金融危機 人力資源管理

　　去年在全球金融危機的影響下,很多企業都出現了全所未有的生存壓力,很多企業都開始裁員或者縮減投資。這些措施對當前而言也許是有益的,但是危機過后,全球經濟將會回復平穩,當時采取的應對措施會有較大的負面影響。本文針對企業裁員降薪等有關人力資源管理方面的措施對企業當前的生存及未來的發展進行探討。

　　本次美國金融危機引發了全球金融危機。經濟危機是有周期性的,當前的危機是上一個經濟周期的終點,當然也是下一個經濟周期的起點。本次的金融危機對中國企業的影響相對較小,直接影響主要是那些過度依賴出口的企業,而對立足于國內市場的企業,其影響是間接的、緩慢的。即便是依賴出口的企業,在政府連續出臺的一系列提升民眾購買力,改善民眾購買環境的措施下,若能改變主題營銷活動,也能盡快度過難關。

　　1 縮減與增強

　　1.1 縮減非業務人員規模,增強業務人員戰斗力

　　上世紀60年代末,波音公司經營陷入困境,新董事長上任后同樣裁員降薪。他從龐大的公司辦事機構中調出1800名技術人員和管理人員充實到生產銷售第一線并開始大量裁員,僅西雅圖地區的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人。本次經濟危機下,一些企業裁員,但卻錯誤地縮減銷售業務人員,而公司機構中的冗員卻因為人情關系而得以保留。銷售業務人員的縮減導致業務量、利潤的進一步萎縮,冗員的保留又使企業負擔不能減輕,更重要的是導致企業員工士氣的低落。一些企業高管認為行業不景氣,市場容量有限,不需要那么多的銷售人員。這實際是非常短視的體現。本人認為越是在不景氣的時候,越應該加強企業銷售人員的戰斗力,在保持原有業務人員規模基礎上,或提高原有銷售人員的銷售能力,或吸收新的銷售人員,開發新的市場。要提高企業銷售能力,關鍵在于提高客戶數、提高客戶消費頻次,通過組織有特色和有針對性的主題營銷活動或公關活動,促進前端市場銷售額的提高。要達成這一目的,需加強銷售人員培訓(業務知識和業務技能),促進銷售能力的提升。根據帕累托法則的延伸,20%的“核心員工”創造了80%企業效益。故而正確的做法是裁撤“普通員工”特別是機構中的冗員而吸收新的銷售人員,則能更好的開發新市場或提高原有市場的市場占有率。同時通過目標管理和更有效的激勵機制,激發銷售人員內在潛能的發揮,讓銷售人員盡可能體會到獲得成功后的喜悅。通過團隊間的銷售競賽,促進內部競爭,提升銷售人員的工作動力與銷售潛能的有效挖掘。通過政策性的營銷方法,促進后端或后期銷售收入的提升。為此,人力資源管理者為配合企業銷售能力的提升,應加強前端銷售人員的激勵、吸引、保留與培訓工作。根據企業實際情況,縮減非業務人員規模,提高非業務人員的勞動生產率,以少而精的非業務人員支撐專業精通、有戰斗力、充滿激情的銷售人員隊伍,來共同有效應對經濟危機。

　　1.2 縮減運營成本,提高培訓投入

　　在危機中,企業成長(行業競爭利潤的提高,即企業競爭能力的提高)比企業增長(財務銷售收入的增長)更重要。而企業競爭能力的提高,關鍵在于提升員工的生存競爭能力,即在比平時更加注重員工職業素質和技能的提升。為此,縮減不必要的生產、行政等企業運營成本,提高員工培訓投入成為必要。于上世紀80年代就任通用電器總裁的韋爾奇,在接手公司時對公司狀況極為不滿,認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”,即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重,反應遲鈍。為改變這種狀況,韋爾奇明確提出要精簡機構、減少層次、縮減運營成本。從1981年至今,他至少砍掉了350多個部門和生產、經營單位,將公司職工裁減40%,大力壓縮管理層次,強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過5個層次,原來高聳的寶塔形結構一下子變成了低平而堅實的金字塔形結構,這樣一來,公司結構緊湊,效率大幅提升。而低平的組織結構造成管理幅度擴大,這就要求管理人員、被管理人員的個人能力同時提高。要做到這些,就必須加強對不同層級的員工進行科學的、有針對性的培訓。

　　一個企業盈利模式的正確,比企業短期盈利(一些企業缺少規劃和長遠目標,看到什么賺錢就做什么,而沒有很好地尋找并創造企業最佳的盈利模式)要重要的多。正確的盈利模式,可以保證企業長期的可持續發展,抗外界風險能力強,并可以實現可復制和低成本。而這些都需要有遠見卓識的,專業精通的職業經理人去規劃,實現和完善。因此提高中高層經理的綜合能力是最關鍵的。

　　2 如何有效吸引和保留優秀人才

　　行業的不景氣,使得員工的流動性在一定程度上降低,對企業人力資源管理者來說是件好事。但是在有效吸引人才和保留優秀人才方面就是一種挑戰。

　　2.1 側重通過目標管理吸引優秀人才

　　優秀人才往往最看重企業未來的發展前景。為此企業老板要用企業發展的大格局.大目標吸引那些有事業心的優秀人才。通過介紹激動人心的的企業遠景,價值觀,使命及未來幾年的發展規劃與實施方案,給 予 優秀人才共同發展的空間與舞臺,鼓勵優秀人才加入到企業共同發展的隊伍中來,通過預期管理,創造條件,幫助優秀人才實現并超越其個人職業發展目標,體現其個人價值。

　　2.2 營造寬松的工作氛圍

　　給與優秀人才充分的信任和授權。讓他們有施展才華和學習鍛煉的機會,允許他們犯錯誤(不是意愿上的態度錯誤,而是能力和創新方面的錯誤)。讓優秀的人才有安全感(收入和能力的提升)和成就感,使他們感受到個人價值的提升和增值。

　　2.3 老板要以身作則起帶頭作用

　　經濟危機的環境下企業老板的身教大于言教。老板更要堅守企業的核心價值觀,帶出一支有戰斗力的核心管理團隊。一個企業家的成就感來自于其核心團隊人員的水平。因此,老板應該加強企業管理正規化的建設,建立科學的組織機構,決策與溝通機制,以及企業管理流程。老板為員工修路(建立管理規劃)比修人(員工做的不好時批評員工)顯得更加重要和有效。

　　善于建立忠誠的企業文化是企業老板的必修課。領導帶領員工完成不可能完成的任務,使團隊成員對企業領導和企業管理能力有信念,是促進員工忠誠的有效方法。企業領導應有意識地創造或抓住某一關鍵事件或項目,身先士卒地帶領員工,讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務,使員工體驗到成功過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件頻繁,事件達成的成功率越高,企業員工的忠誠度也越高,同時企業員工的凝聚力也會增強。