導(dǎo)讀：在中國(guó)，有越來(lái)越多的企業(yè)正在推行平衡計(jì)分卡，而在其使用的過(guò)程中，半數(shù)以上企業(yè)都存在問(wèn)題。平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特。卡普蘭認(rèn)為，這些不成功的案例，主要是由企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡不當(dāng)操作造成的。平衡計(jì)分卡本身沒(méi)問(wèn)題。下述七種會(huì)導(dǎo)致這一戰(zhàn)略工具失效的因素，應(yīng)該引起人們的警惕。

　　在實(shí)施平衡計(jì)分卡方面，有不少企業(yè)取得了成功。但是，沒(méi)有成效的案例依然存在。對(duì)于一種管理工具來(lái)說(shuō)，哪怕只有一個(gè)失敗案例，也值得究根問(wèn)底查出原因。從一定意義上講，追溯平衡計(jì)分卡的失效問(wèn)題，要比大力宣揚(yáng)它的輝煌成就更有價(jià)值。對(duì)此，平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特。卡普蘭強(qiáng)調(diào)：平衡計(jì)分卡“知易行難”。為此，他總結(jié)出導(dǎo)致平衡計(jì)分卡失效的7種因素。

　　高層管理不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略工具作用平衡計(jì)分卡的最大特點(diǎn)就是把戰(zhàn)略意圖與實(shí)施指標(biāo)掛起鉤來(lái)，而戰(zhàn)略的制定來(lái)自于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。如果領(lǐng)導(dǎo)層不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略意義，那么，就有可能把它僅僅當(dāng)做傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)工具。固然，平衡計(jì)分卡有許多具體指標(biāo)，但高層如果僅僅看到了它的測(cè)評(píng)作用而看不到它的戰(zhàn)略作用，則失敗在所難免。

　　參與的人太少高層認(rèn)識(shí)到了平衡計(jì)分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于領(lǐng)導(dǎo)很忙，高管團(tuán)隊(duì)事務(wù)過(guò)多，所以，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和推進(jìn)往往落在首席財(cái)務(wù)官（CFO）和首席計(jì)劃官（CPO）頭上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的計(jì)分卡，組織中的一切運(yùn)作依然照舊，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整體運(yùn)行方式?jīng)]有改變。所以，推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要團(tuán)隊(duì)的努力，這就需要從一開(kāi)始就有相當(dāng)數(shù)量的高管參與和交流。

　　計(jì)分卡停留在公司高層，沒(méi)有向下推進(jìn)哪怕是整個(gè)高管層都在努力，如果沒(méi)有員工的參與，計(jì)分卡也難以奏效。平衡計(jì)分卡最終要讓所有員工參與，因?yàn)樗�要使所有員工都理解企業(yè)戰(zhàn)略并做出相應(yīng)貢獻(xiàn)。一旦下面認(rèn)為這不過(guò)是上面的事，就會(huì)失去員工的創(chuàng)造力和革新性支持，戰(zhàn)略就不能變成員工日常工作的一部分。

　　制定過(guò)程耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者追求完美，力求每個(gè)指標(biāo)每個(gè)數(shù)據(jù)都要達(dá)到最優(yōu)，某個(gè)指標(biāo)缺乏相應(yīng)信息時(shí)，非把這些信息弄齊全了才罷休。然而信息齊全了，機(jī)會(huì)也就喪失了。真正推行平衡計(jì)分卡，要及時(shí)實(shí)施，先干起來(lái)，在干中學(xué)，最初的指標(biāo)遺漏和指標(biāo)不可用都是常事，需要在實(shí)施中反饋調(diào)整。

　　將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)工程而不是管理活動(dòng)有些公司圖省事，盡管領(lǐng)導(dǎo)下了推行平衡計(jì)分卡的決心，卻往往聘用咨詢(xún)?nèi)藛T來(lái)推行平衡計(jì)分卡。這樣做的結(jié)果，很容易采用工程化的方式，導(dǎo)致代價(jià)昂貴的失敗。一年半載以后，咨詢(xún)?nèi)藛T會(huì)給出一堆報(bào)告和一個(gè)看起來(lái)很美的方案，經(jīng)理們的辦公桌面會(huì)增加一個(gè)管理信息系統(tǒng)，然而，幾乎無(wú)人使用這一系統(tǒng)，公司的管理得不到應(yīng)有的改進(jìn)。

　　經(jīng)理們必須清楚，推行平衡計(jì)分卡是自己的事，必須從內(nèi)部開(kāi)始，應(yīng)當(dāng)著眼于管理。

　　把平衡計(jì)分卡詮釋為業(yè)績(jī)計(jì)分卡推行平衡計(jì)分卡的過(guò)程，也就是用言論和行動(dòng)詮釋平衡計(jì)分卡的過(guò)程。它是預(yù)測(cè)未來(lái)的戰(zhàn)略管理工具，不是衡量過(guò)去的報(bào)酬管理工具。管理離不開(kāi)報(bào)酬和獎(jiǎng)懲。然而，報(bào)酬和獎(jiǎng)懲針對(duì)的是已經(jīng)做出的行為，一旦把平衡計(jì)分卡變成計(jì)酬依據(jù)，那就會(huì)“張果老倒騎驢—向后看”。平衡計(jì)分卡必須關(guān)注未來(lái)發(fā)展，只看過(guò)去就喪失了戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。許多企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，只是看中了它在績(jī)效考量上增添了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其結(jié)果是戰(zhàn)略不見(jiàn)了，變成了KPI計(jì)分卡（Key Performance Indicator）。平衡計(jì)分卡固然能增加績(jī)效，但這種績(jī)效只有同戰(zhàn)略的實(shí)施緊密聯(lián)系起來(lái)才具有發(fā)展意義。

　　平衡計(jì)分卡首次實(shí)施的突破口選擇至關(guān)重要對(duì)于從來(lái)沒(méi)有實(shí)施過(guò)平衡計(jì)分卡的公司來(lái)說(shuō)，首次推行應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）開(kāi)始，再逐步推進(jìn)到總公司層次。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性，決定了必須自上而下推行，但這絕不等同于把首先制定平衡計(jì)分卡的單位放在公司最高層。按照卡普蘭的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)業(yè)務(wù)單元沒(méi)有平衡計(jì)分卡的實(shí)施積淀和改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，一下子要在總公司最高層實(shí)施平衡計(jì)分卡，很難取得成功。