導讀：曾有人預言，全球化將消滅中間商，但作為香港最大的中間貿易商，創立于1906年的利豐集團，卻在全球化的競爭中不斷壯大，成為香港最具競爭力的跨國集團。即使在危機重重的2008年，依然實現營業額1107.22億港幣，盈利24.22億港幣。在平的世界中競爭，利豐的訣竅是什么？

　　三年規劃：穩定與更新的平衡

　　平的世界首先是快速變化的世界，在地球上某一個角落的重要革新可能迅速擴散至全球，不同市場、客戶的需求都在加速轉變，這要求企業不斷進行革新。然而，以維系長期客戶關系為重心的企業又必須保持足夠的穩定。因此，在平的世界中競爭，平衡更新和穩定之間的關系，顯得至關重要。

　　西方的企業運營計劃建立在滾動計劃基礎上。這種計劃名義上持續五年，但時刻都在不斷調整——這使得企業能夠應對市場的不斷變化，但過于聚焦短期效果。相反，中國式的五年計劃目標明確，人們可以向著一個確定的目標努力，其執行卻顯得過于像一個死板的固定流程。

　　結合這兩種規劃的精髓，誕生了利豐集團三年規劃。五年規劃太長，難以應付飛速變化的世界；而一年預算又太短，難以保持足夠的穩定。三年規劃，對利豐而言是一個合適的長度。在三年內，規劃目標不變，有統一的標準，但不實行“中央集權”。每個業務單位的領導都可以決定如何在給定的時間內實現他們的目標。

　　Gymboree公司的童裝業務是利豐公司重要的業務之一，這部分業務由馮裕鈞負責管理。你可以看到，他幾乎每個月都會重新調整所在業務部門的組織結構圖，重新擺放部門內的辦公桌椅，重新布置辦公小隔間。為了完成三年規劃，他不能原地踏步，為了滿足行業和客戶不斷變化的需求，他只能不斷進行革新。

　　同時，在這個三年規劃中，馮裕鈞的團隊和客戶是相對穩定的。他有足夠的時間在團隊內以及客戶間建立良好的人際關系，來保證他的業務不至于被頻繁重組的機構和管理者所影響。在平的世界中，環境是多變的，但人際關系、規章制度和商業行為的改變卻很緩慢，這就使得企業的商譽更加重要。三年規劃的相對穩定，保證了企業商譽的延續和增長。

　　最后，三年規劃對于管理者實現個人目標也很有幫助。利豐每三年進行一次流程再造，管理者每三年更換一個新組織，這使得公司管理者盡管幾十年為同一家公司工作，卻能通過業務更新，不斷接受新的挑戰，保持足夠的工作熱情——這也反過來促使他們積極地去完成新的規劃。

　　對三年規劃，馮國綸有一個非常個人化的體驗。55歲時，有著一個摔跤選手體格的馮國綸決定要用三年時間，完成馬拉松賽跑。三年不懈的鍛煉是一段孤獨的旅程，但三年后當他跑過倫敦馬拉松賽跑終點時，他興奮地感到，這是他一生取得的最偉大的成績之一——這樣的成就感同樣適用于完成三年規劃的企業管理者。

　　三年，是利豐為自己找到的最合適的規劃長度，你的企業，也需要尋找最合適的規劃周期。

　　用好延伸目標

　　三年規劃的目標必須是一個延伸目標：即是一個無法輕易達到的具有挑戰性的目標。這將使三年規劃成為一個戰略性規劃，為了實現延伸目標，企業必須進行創造性思考，突破既往的心智模式，用全新的方式迎接挑戰。

　　美國最主要的公共關系公司MS&L是一個很好的例子。1997年，這家公司給自己制定了一個富于挑戰性的延伸目標：五年內收入增加兩倍，從3300萬美元提升到1億美元。用以往的眼光看，這樣的目標完全無法實現，這迫使公司管理者改變原有的思維模式，尋找更快的增長途徑。

　　MS&L的答案是，改變當時公關行業內重點關注具體戰術和交易方法的習慣，聚焦全面整合的營銷傳播方式。代理商不再只是為一家快速消費品的紙尿褲品牌開展嬰兒比賽，而是涉及公司的多個產品品類，并在世界范圍內幫助企業進行設計、執行，以及管理其戰略營銷工作。通過這一創新，MS&L僅用三年時間就實現了1億美元的目標，沒有延伸目標的指引，這一成就根本無法想象。

　　實際上，延伸目標是一個始于未來理想狀態的發展規劃。企業先確定了未來的理想狀態，然后進行反向操作，找出實現理想的途徑。現代電話系統的誕生正是基于這種“理想化設計”流程：從1995年開始，美國貝爾實驗室的工程師們就試圖設計一個可以避免癱瘓的電話系統。為了實現這一理想化設計，他們先后發明了按鍵式電話、呼叫等待、呼叫轉移、語音信箱、來電顯示、電話會議、免提電話、快捷撥號和手機等。

　　需要指出的是，在利豐，如果一個業務單位的領導沒有實現延伸目標，他并不會因此受到懲罰。事實上，許多在利豐長期工作的管理者都有無法實現延伸目標的經歷。公司的激勵機制與業績緊密掛鉤，卻沒有具體措施與最終實現的延伸目標相聯系：這是因為，延伸目標本身就是一個挑戰性目標，失敗的可能性非常大。

　　根據常理，如果沒有適當的獎懲激勵，人們總會懷疑管理者是否會給予目標足夠的重視。但問題是，如果激勵措施都與最終目標相連，管理者往往不愿意接受長達三年的規劃——他們會轉而在既有的制度規范內尋求利益最大化。因此，利豐只對實現了或接近實現延伸目標的管理者進行獎勵，卻不對沒有實現延伸目標的管理者進行懲罰，取而代之的，是一年兩次的進度匯報。

　　進度匯報是否有效？除了利豐，紐約市警察局的改革也提供了正面的證據。評估和流程匯報造成了內部來自同行的壓力，因為誰也不想在會議上解釋業務發展欠佳的原因。

　　另一方面，如果你用一年時間完成了三年的目標會怎樣？利豐并不會馬上給你追加更高的目標，剩下的兩年，你的目標不變，提前完成就意味著你能用充裕的時間進行重新編組、培訓等“奢侈行為”，也可以在緊張拼搏后舒緩放松，凝神聚力，避免工作熱情流失。這對形成新生產能力、兼顧發展和思考都至關重要。

　　謹守30/70法則

　　在平的世界中競爭，全球采購和網絡協作是非常重要的一環。但你并不擁有供應商的所有權，這是否讓會你因缺乏控制而感到不安呢？

　　事情并沒有這么糟糕。在平的世界中，資產沒有那么重要，重要的是，你采購了供應商的產品。試想，如果你買下工廠100%的產品，對工廠的控制力而言，和完全擁有了這家工廠又有什么分別？

　　基于這一狀況，為了從供應商和其他合作伙伴中得到更為可靠的承諾，利豐的辦法是，提高自己在供應商業務中的份額，目標是消化特定供應商超過30%的業務量。同時，為了保持足夠的靈活性，同時鼓勵供應商不斷創新，從其他公司獲取經驗，利豐的采購量不會超過供應商業務總量的70%。

　　Topper是一只全球風行的玩具狗，它能分辨多種語言，會像真的小狗一樣吠叫、轉圈、倒立，它是利豐一個標準的全球協作產物。Topper的開發創意來自于美國舊金山創新玩具公司，而利豐集團則通過Qualiman Industrial公司實現了創新玩具公司的點子。對Qualiman Industrial公司而言，利豐的采購量占其產能的25%～30%，這使它必須重視利豐的訂單和要求，同時也有機會與其他全球頂尖玩具制造商合作，從而獲取其他有價值的經驗。

　　在與合作伙伴的連接過程中，這種新的經驗和價值又可能為公司本身所學習、吸收。比如，寶潔公司很早就意識到，通過與合作企業的“連接與開發”，可以實現自身研發以外的創新。過去，寶潔的研發依賴于內部的7500名人員，而現在，他們還能夠有效吸收公司外部1500萬人的創新成果。如今，寶潔有35%的創新包涵了來自公司外部的成分，例如暢銷的電動牙刷和速易潔。這種做法使研發能力增加了60%，創新成功率幾乎翻了一番。

　　在形成供需關系時，公司必須決定控制權和靈活性之間的合適比例。公司要積極評估具體市場和具體產品所需要的靈活性和承諾水平，而對于全球協作中的流程伙伴，信任必然比單純的買賣關系更關鍵。因此，根據市場和環境調整采購量在供應商產能中的比例，是控制合作關系松緊程度的有效手段。

　　如何賺取“軟3元”

　　在平的世界中，創新、穩定都面臨著新的課題，但利潤依然是企業追求的主要方面，因此，如何更好地獲取利潤，依然是我們競爭的重要考量。

　　近幾十年來，生產過程的控制取得了巨大的進步，工廠內降低成本的空間幾乎被擠壓殆盡，然而，全球化的發展給了企業新的機會，讓企業能夠從全局的視角重新審視供應鏈。而一旦跳出以往的視角，你會發現，工廠之外存在著大量成本改善的機會，企業完全可以把關注的焦點從擠壓工廠生產的“硬幾分”，轉移到供應鏈其他環節的“軟幾元”。

　　例如，一個普通小絨毛玩具的生產成本約為1美元，到達零售環節時價值4美元，這之間的差異就是“軟3元”。

　　如何才能賺到“軟3元”呢？從裝配線到零售終端，供應鏈上的每個環節都會導致成本提高或價值增加，而更合理的設計流程，則能給企業爭取到更多空間來賺取“軟3元”。

　　使延伸型的供應鏈更有效地運轉，是賺取“軟3元”的途徑之一。使用標準規格的集裝箱是這一途徑的代表。詳細計劃集裝箱的使用意味著對運輸貨物進行集并，實現模塊化運輸，從而最大限度的利用運力，降低運輸成本。此外，跨國運輸中的電子清關，也同樣節省了這方面的成本。

　　利豐集團的經驗是，將貿易模式從FOB（貨物至甲板）擴展到LDP（貨物運輸到當地幫助清關）。在新的模式下，利豐不僅負責將貨物運輸至發貨港，還要協助完成清關并運輸至消費市場。這增加了利豐在物流活動中的責任，同時也增加了賺取“軟3元”的機會。

　　熊寶寶工作坊則給了我們另一個重新審視供應鏈的視角。這家公司率先開辟了讓客戶參與玩具制造的方法，讓孩子們來到門店，在30多種未填充的動物玩具中進行選擇。接著，孩子們可以選擇安裝在玩具體內的聲卡——其中錄制著各種個性化的音頻信息。最后，孩子們要對填充、縫合并安裝個性化聲卡的玩具進行清洗，并給它們起名、穿衣，賦予玩具個性化的出生證明。

　　這一改變，讓玩具生產的生產過程同時成為了客戶體驗過程，產銷一體的熊寶寶工作坊也據此實現了年銷售額4.37億美元（2006年）的驚人業績。

　　采取類似的做法的還有蘋果公司，看看如今滿街的iPod，你就可以知道它取得了怎樣的成功。通過重構供應鏈，使客戶從被動接受者變為主動參與者，公司就有更多的空間去創造“軟3元”。