【摘 要】隨著經濟的發展，我國的人力資源管理從制度到實踐也取得了巨大的進步，但是通過國際比較，我們仍發現了一些問題，通過對此展開論述，明確人力資源管理與開發的重要性。

　　【關鍵詞】人力資源；管理制度；問題；激勵

　　1 引言

　　隨著全球經濟一體化的日益加劇，在世界范圍內，社會經濟形態甚至社會結構形態正在或者已經發生了一個巨大的變化，即從工業經濟和工業社會向知識經濟和知識社會轉變。在工業經濟時代，資本無疑是一種戰略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入；而在知識社會，戰略性資源則為人力資源或人力資本。

　　2 我國的人力資源管理制度存在的問題

　　2.1 人力資源管理制度仍相當落后

　　沒有科學合理的人力資源管理制度，不僅不能夠使優秀人才脫穎而出，而且難以充分發揮人才資源的作用。人力資源管理制度上的落后主要表現在用人制度僵化，人和事不匹配。在現行體制下，對勞動力的歧視仍然存在，如性別歧視、年齡歧視、身份歧視等不同程度地存在，“官本位”、中庸保守以及壓制新人成長、排斥優秀人才等弊端仍制約著本來就十分有限的人的能力和潛力的發揮。

　　2.2 收入分配機制不合理，人的積極性未能充分發揮

　　我國幾千年來深受儒家思想的影響，儒家文化重視人與人關系的和諧、社會分配的平均等。依照儒家思想，在人際交往中良好的人際關系被認為是第一位的“不患寡、患不均”的均富思想根深蒂固。改革開放以來，企業的收入分配制度得以改革，但離真正體現勞動力價值的分配制度還有很大的距離。隨著生產力水平的提高，現代科學技術在生產中的運用越來越廣泛，商品生產中的科技含量也不斷增加。

　　3 國企與外企的人力資源管理體系差異

　　通過比較我們可以看到外資企業與國有企業在人力資源管理方面主要存在著以下幾個方面的差異。

　　3.1 外資企業比國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合

　　外資企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業的戰略經營伙伴。20 世紀 90 年代以來，外資企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多外資企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。從員工招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使員工更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。

　　國有企業現有人事管理，大多數還是延用計劃經濟體制那套人事管理模式這種管理與企業的發展戰略相脫節，強調人事管理本身管理功能的發揮，著重規章管理，以解決企業當前的問題。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置的機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

　　3.2 外資企業有著完善科學的人力資源管理體系

　　外資企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求工作職責，對每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是外資企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依據。

　　3.3 外資企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養

　　人力資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在外資企業，企業對員工的培訓并不僅僅是象我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰略，通過培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長。

　　3.4 外資企業人事部門比國有企業人事部門更注重努力營造員工的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化

　　外資企業的人事管理部門具有溝通員工與企業關系的職能。其工作人員常通過參與員工的生日、聚會、向離開企業的員工調查，傾聽員工對企業和人事管理的意見，引導員工了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足員工的成就感，使員工感到自己的存在和對企業的影響力。人事部門的人員還向各管理層反映員工所關心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業上下建立開誠布公、互相尊重、關心、協作的工作環境。我國國有企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。

　　3.5 外資企業比國有企業更注重不斷地完善符合企業激勵員工、留住人才的激勵機制

　　在外資企業，公司的薪酬體系既保證了外部競爭力又保證了內部公平性。每年參與市場評估，以了解市場定位，調整薪資結構以保證市場的競爭力。同時，對內部的制度進行即時的修改，保證內部整體的平衡性。在人員激勵方面，除了在物質激勵上將員工的業績與報酬緊密結合外，還努力營造一個利于人才發展的工作空間。國有企業在薪酬體系和激勵機制方面缺乏激勵性。只要企業有效益，職工干好干壞都能升資；對職工的業績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存，形成了“大鍋飯”現象。

　　4 對我國企業的政策建議

　　4.1 意識方面

　　提升人力資源管理在企業中的戰略定位，充分重視人的因素對于企業戰略的價值。這并非體現在“以人為本”、“人是最寶貴的資源”、“人是人力資本”這些口號上，應實實在在表現在企業高管人員的觀念和行為上。高管人員必須從內心里重視人力資源管理，行為上大張旗鼓地進行宣傳，組織上以核心價值觀和企業文化建設來加以強化。同時將人力資源戰略的制定與企業總體的發展戰略相結合，以遠景規劃所規定的目標為方向。

　　4.2 建立起人才回報與激勵機制

　　激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。

　　4.3 要重視企業文化建設

　　企業文化作為一種價值觀、行為準則和組織氛圍，如同企業的“場”，既是一種物質存在，又看不見、摸不著，但在吸引人、凝聚人、激發人方面，作為無形的力量發揮著強大效力。企業文化積淀于企業的系統、結構，養成于企業的人力資源管理。

　　【參考文獻】

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