國外管理咨詢公司已經在中國經歷了3個特點鮮明的時代。

　　上個世紀90年代初，國外管理咨詢公司跟隨自己的客戶登陸中國。當時國內管理咨詢市場還很小，基本上只有麥肯錫、波士頓、科爾尼這幾家在爭奪跨國公司客戶，或者是拿一些非市場化的單子。有人把1997年之前比作管理咨詢的“黃金時代”：雖然規模上不去，但是錢還比較好賺一些——至少收費是國際標準。從1998年開始，安達信、普華永道等咨詢公司開始在中國實施“新派管理咨詢”——把BPR、ERP和企業信息化直接掛鉤，這與當時國內外洶涌的IT浪潮恰好合拍。于是，中國企業從流程重組方面接受管理咨詢的一下子多了起來。這段“白銀時代”雖然只有3年的時間，但對國外咨詢公司來說卻是喜憂參半的一個階段：一方面是自己的客戶終于開始本地化，另一方面是對這些本地化客戶必須采用不同的(當然與國際標準相比是很低的)收費標準。到2001年，他們發現，這種狀況變得愈加嚴重，因為自己身邊出現了新的競爭者——本土管理咨詢公司。

　　管理咨詢的“青銅時代”接踵而來了。

　　進入2002年，國外咨詢公司的前20強已經有多一半落戶中國，剩下的幾家也整裝待發。已經進入中國的企業更是自豪地宣稱：本土客戶項目數已經占到了總數的50%甚至70%，營業額持續幾年高速增長。

　　與此同時，國內在工商局注冊經營管理咨詢業務的企業已經有20000多家，其中至少有上百家是擁有一定規模的“有頭有臉”的企業。漢普、北大縱橫、新華信等曝光率較高的本土企業在一些競標當中更是“捷報頻傳”，屢屢擊敗國外老牌咨詢企業。一時間，中國管理咨詢市場儼然和風盡吹，百花齊放。

　　令人存疑的是：WTO和企業信息化風潮是否真的已經催熟了這個幾年前才剛剛萌芽的市場？國外管理咨詢巨頭是否已經克服了不久前還被廣泛詬病的“水土不服”癥，擁有了本土化的咨詢能力？中國本土管理咨詢企業真的能以“閃電般的速度”跳躍性發展，全面挑戰國外巨頭嗎？

　　在進入原本應該更加艱難的“青銅時代”的時候，恰好有太多的利好消息模糊了我們的雙眼。然而就像大衛.科波菲爾的魔術不可能真的把自由女神像變沒，中國管理咨詢行業發展中那些關鍵性的問題今天也并沒有自行消失。

　　2000年，中國國內生產總值一萬億美元，而真正面對企業戰略、管理咨詢的營業額不超過一億美元，大約只占國內生產總值的萬分之一。而同期美國整體咨詢市場已經占到了GDP的20%，國際管理咨詢巨頭埃森哲一年的全球營業額就接近100億美元。中國管理咨詢甚至整個咨詢行業的幼小可見一斑。

　　然而僅僅2年的時間，由于加入WTO和企業信息化等的推動，中國咨詢市場的膨脹加速度似乎在全球都創下了紀錄。

　　不少咨詢公司已經放下多少年來在發展和壯大過程中特有的“四方步方式”：進入中國很晚的畢馬威中國咨詢公司正準備用2年時間迅速將咨詢隊伍壯大到500人。而國內咨詢公司中規模最大的漢普，4年時間就達到了400人的規模。實際上，今天國內有一定規模的國內外管理咨詢公司基本上都是“滿負荷運轉”，甚至有人說，今年國內的項目數已經遠遠超過了咨詢公司的運作能力。

　　與此同時，在中國這樣一個特定的市場環境中，管理咨詢行業正在出現“工具化”趨勢。原本需要豐富的經驗積累和理論體系來完成的創造性工作，由于咨詢能力不成熟，更由于在政策變化下經常失去作用的經濟規律而不得不變成更加“短視”的技術性和操作層服務。這些分解成并購策略、市場營銷、信息系統模塊實施等等片斷的、更加現實的咨詢，也恰好為本土咨詢企業成長留出了空間。然而，這些欣欣向榮的景象像漲潮的海水一樣，覆蓋了中國管理咨詢市場上的眾多問題。

　　“現在國內客戶是多了。”漢普咨詢總裁張后啟說，“但有時候客戶真的會讓你哭笑不得。”

　　張后啟講了這樣一個故事：某家民營企業的老板近來覺得信息化很時髦，于是就看著廣告牌找IT廠商。找到了IBM、HP，人家告訴他信息化除了軟硬件還要收咨詢費用，并闡述了咨詢的重要性。老板一聽說咨詢重要，干脆就直接找專業的，國內國外的找來了好多家。這些咨詢公司問：“您要做什么呢？”“先做戰略吧。”“做哪方面的戰略呢？”老板一聽不耐煩了：“你們看著做吧，我怎么知道？”

　　這當然是不成熟客戶的極端案例，但是用戶搞不清楚自己到底需要什么，這恰恰是目前中國管理咨詢市場最普遍的現象。比如，有些尋求IT咨詢的企業在進銷存方面還沒有搞清楚，就點名要上CRM，這讓咨詢公司都覺得頭疼不已。因為面對這些不知道自己要什么，也沒有意識到自己為什么要被咨詢的客戶，就算咨詢公司提出很好的戰略和方案，企業也不一定有能力甚至是愿意實施下去。

　　客戶自身不成熟，如何把錢花到實處、花到提高企業競爭力上的重擔，竟落到了咨詢公司身上。這讓有責任心的咨詢公司做得很辛苦，而某些“精明”的咨詢企業或軟件公司竟動了通過游說地方政府而成為“x省指定”，以便成片收割市場的想法。

　　不過咨詢公司承認，國內還有不少企業是發自內心地尋求管理咨詢的幫助。只不過有些“處女客戶”走向了另一個謹慎的極端。面對這些同樣說不上成熟的客戶，“投石問路”帶來的費心費力又不賺錢的“投資型”單子，管理咨詢公司同樣頭疼。在中國的咨詢市場上，目前100萬元量級以下的項目占到了80%多，真正上千萬上億元的項目鳳毛麟角；把咨詢行業看作“暴利行業”，不理解咨詢公司人/時收費制度的企業依舊為數眾多。

　　顯然，市場這樣的“繁榮”對咨詢公司來說多少有些尷尬。面對這樣一個“又碎又空”的市場，毫不夸張地說，國內所有上50人規模的管理咨詢公司沒有一個是賺錢的，也沒有企業會大膽預測自己什么時候能熬出頭。

　　在這種看似繁榮而咨詢公司卻又很難按常規賺到錢的市場上，咨詢公司自己持什么樣的心態，這是中國虛胖的管理咨詢市場留下的一道難題：是用投入的心態幫助客戶一起成長，還是用機會主義的心態去“簡簡單單賺錢”？實際上，投入和收獲這兩種心態在管理咨詢公司中的動態平衡，必然會對中國管理咨詢市場何時能迎來“真實的繁榮”產生至關重要的影響。

　　不分層的混沌

　　去年南方航空公司招標，創紀錄地邀請了18家國內外咨詢公司來競標。由于南航這個客戶太大了，各家幾乎都是不惜代價地投入，為了幾百萬美元的單子，某家國外咨詢公司光差旅費就花費了10萬美元。其實，不光是咨詢公司成本高，南航的決策層也要花多倍于通常的時間來做出最終選擇，對咨詢雙方來說，這無疑都是一種嚴重的資源浪費。

　　浪費似乎很難避免，因為大多數中國企業尋求咨詢的時候，往往只是覺得渾身“癢”，無法定向選擇擅長某方面的咨詢公司。在他們眼中，擅長戰略的麥肯錫與精于IT的埃森哲沒什么區別。在歐美成熟的咨詢市場上，大型咨詢公司雖然綜合能力都很強，但各自都有專長的領域和行業。而面對中國這樣一個處在需求蒙昧階段的市場，只要客戶有需要，不管是戰略還是IT，咨詢公司都得去試一把。

　　科爾尼管理咨詢公司副總裁兼大中國區總經理朱偉說：“國際咨詢公司之所以成為百年老店，就是因為各有所長。但在中國這個市場上，長也顯不出長，短也顯不出短。”

　　普華永道咨詢的合伙人梅昕認為，今天的中國管理咨詢市場還處在發展階段，未來成熟的市場必然是不同的公司服務于不同的層次和類型的客戶。

　　雖然對國際咨詢企業來說，讓他們在中國管理咨詢市場上永遠“安守本分”是不現實的。不過，讓管理咨詢過早地因“市場化競爭”而失去原有的“品位”，對這些老牌子的咨詢企業來說絕不是什么好事。

　　而這種不分層次的混沌市場的更大受害者很有可能是本土咨詢企業。市場“亂戰”的狀態只讓他們看到所有領域的門檻都在降低，但是，總有一天市場的成熟會再一次把門檻抬高。對于本土咨詢公司來說，能夠迅速形成自己的專項能力已經很不容易，被不分層的市場撩撥得“心猿意馬”，必然是在浪費時間。

　　被稀釋的咨詢能力

　　科爾尼的朱偉認為，在中國市場上，國外管理咨詢公司的咨詢能力必須有一個本地化的過程。“面對中國民營企業，顯然不能完全照搬對跨國公司的方法。”對此，普華永道的梅昕評價更加干脆：“對‘五大’和其他在中國市場打拼的國際、國內管理咨詢公司來說，本土化的咨詢能力與這個市場一樣處在初級階段。”

　　本地化遠不是啟用華人那么簡單。實際上，很多企業的聚會常常會出現一個有趣的現象：外企的中國經理人、國有企業的負責人和民營企業的老板往往各自分群，因為他們從言談舉止到價值取向，渾身上下散發著“不同的氣味”。國內一家企業的總經理曾經這樣評價他們遭遇的一次不成功的咨詢：“面對一群不了解中國國情、也不愿意去了解中國國情的香蕉人，我還能說什么？”

　　但是，國外企業咨詢能力本地化速度慢，并非全是他們自己的過錯。根本原因是，中國本來就缺少這樣的咨詢人才。新華信管理咨詢公司總經理趙民經常感慨本地化管理咨詢人才的不足：“在中國做咨詢的人應該是經濟學家和職業經理人的本土化結合體，但這樣的人在咨詢行業外賺錢的機會實在太多了，而那些非利益取向、真正喜歡咨詢行業和享受咨詢過程的人又實在太少了。”

　　面對充滿機會的中國，咨詢人才落戶企業或自己創業以完成充分原始積累的現象非常普遍。據說波士頓咨詢就在前兩年的互聯網浪潮中損失了不少本地化骨干，一直到最近才剛剛恢復元氣。而今天“遍地開花”的中國本土咨詢企業，創業的兩三個骨干以個人能力評價算得上非常優秀，但整個公司的能力也僅止于“個人英雄主義”。

　　顯然，無論國外還是本土的管理咨詢企業，都面臨著咨詢能力的不足和不成熟，而原本有限的咨詢能力又在今天“虛胖的市場”中被進一步“稀釋”了。值得注意的是，突然加速的市場和有限的咨詢能力，很有可能正為中國管理咨詢業帶來一場“倒春寒”，剛剛開始啟動的市場會由于眾多不成功的咨詢案例和“一波漁汛”的過去而迅速萎縮，那時候，“百花齊放”的格局還會存在嗎？

　　咨詢的庸俗化

　　在普遍缺乏本地化咨詢人才的情況下，與還處在創業初期的本土企業相比，國外咨詢公司對中國企業需求的理解能力并不占優勢。但在進行規?；\作的時候，他們多年積累下來的理論體系、方法論，特別是其全球知識庫著實令“個人英雄主義”的國內企業羨慕不已。

　　不過也有人抨擊說，這些國外咨詢公司正在把咨詢業“庸俗化”——他們通過知識庫套用一種模式，出來的咨詢結果當然永遠不會錯，但也很可能解決不了任何問題。“咨詢業本身是創造性工作，不光是做一個對比診斷就完事了。”一位曾在“四大”就職的本土咨詢公司老總說，“看看他們的作品吧，沒有閃光點，70%都一樣！”

　　咨詢原本是一對一的定制模式，而這種定制模式很難規模化。多年來咨詢業一直在努力解決大規模定制的問題，所謂全球知識庫就是這種努力的結果。知識庫通過知識管理把“老中醫模式”變成“大醫院模式”，把企業多年積累的案例和經驗“物化”。從某種程度上說，擁有知識庫和理論體系也是高速、低成本培養人才的最好方法。但令人感到擔心的是，國外咨詢公司通過知識庫向中國企業輸入的先進管理理念，與中國特定的經濟環境、國家政策、行為方式甚至整個東方文化碰撞在一起時，能否很好地駕馭這些“先進武器”，以最小代價發揮最大效用，就成為一個關鍵問題。

　　說到底，經驗須依靠“人”為載體進行傳遞和個性化，作為載體的“人”的能力和可信賴程度將直接影響經驗的價值和可信賴程度。對于國外咨詢公司來說，在中國博大精深的文化氛圍中，把“物化”的經驗、圣經般不可動搖的理論體系和方法論捆綁在一起，也許是一把雙刃劍，它降低了擁有本地化咨詢能力的門檻，但是搞不好也會束縛咨詢能力的進一步本地化。

　　無法落地的咨詢

　　各個層次、大大小小的管理咨詢公司一年為中國企業做的咨詢項目成千上萬，但是沒有人統計過這些項目發揮了多少效能，有多少是中途下馬，還有多少僅僅是讓企業老板看過后就放到“廢紙堆”之中。管理咨詢在中國企業身上如何落地，這已經是一個延續多年的問題了。

　　從理論上講，咨詢公司出賣的經驗和智力作為一種軟性產品，獨立存在時很難衡量其價值，只有與客戶企業的實踐結合在一起才會變得閃光。這也就是為什么咨詢能否落地和落地過程是否曠日持久直接影響咨詢公司收入的原因。然而，今天的現實是，實施成本普遍過高，同時，中國企業實施成功率低下一直是影響咨詢公司回款的死結。有的公司一年幾千萬元的營業額，回款率竟不到50%。

　　在中國，咨詢與被咨詢方關系經常被描述成醫生和病人的關系。不過現實中，醫生是主動的一方，病人是被動的，而在管理咨詢的實施中，客戶的被動無疑是可怕的。今天的管理咨詢公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領進門，修行在個人——客戶的能力和主體意識才是咨詢能否落地的關鍵。

　　中國并非沒有管理咨詢落地的成功案例。當年，三菱電梯的總經理曾經在ERP啟動會上講，項目實施不好“就是我的責任”。通用電器中國區總經理也曾經對德勤咨詢說：“今天我已經在公司里立下軍令狀，實施不好，我就回家！”但這種從心里覺得“實施能不能成功主要責任在我”的客戶在中國實在太少了。

　　實施中的主體意識缺乏，還只是個低層次問題，也是通過溝通可以解決的問題。相比之下，國內企業的戰略實施能力的不足才是關鍵的硬傷。新華信管理咨詢公司總經理趙民認為：中國企業的能力差距往往不在戰略上，而是在戰略的實施上。這是對企業綜合能力的考驗，不僅企業最高層要有戰略實施能力和主體意識，還與企業的中層、低層，甚至供應商都有直接的關系。“大多數中國企業的操作和自我調整能力是很差的。”趙民無奈地說，“這讓咨詢公司也沒辦法。拿戰略咨詢來說，就算咨詢企業除了戰略之外還提供了運營實施方面的建議，包括變革中的人員設置、結構調整、資金分配等等細化的文本，但畢竟還只是文本。總不能讓老板靠邊站，咨詢公司自己赤膊上陣吧。”

　　實際上這種方式不是沒有人嘗試，當年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業中，并立下了“管理咨詢不介入客戶管理”的天條。如何讓咨詢落地的同時又不讓咨詢公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國外不少IT咨詢中都有咨詢企業通過客戶的投資收益率來按比例收取咨詢費用的案例。雖然國外咨詢公司由于種種原因在中國很少使用這種模式，但是據說一些本土咨詢公司已經開始冒著“炒股炒成股東”的風險進行嘗試了。

　　他們的觀點很簡單：要成為世界級的咨詢企業，就必須培育出世界級的中國公司。而當財大氣粗、不怕冒險的大客戶被國外公司包攬的時候，遴選和發現具有潛質的中國企業，并且以長遠眼光和投資心態來共同發展，也許是唯一的解決辦法。

　　第三方的缺位

　　雖然管理咨詢公司，特別是進行戰略咨詢的公司一貫堅持自己“對咨詢的最終結果沒有把握權”，換句話說就是無法保證咨詢一定成功，但這句話對眾多家底不厚的中國企業多少會有些負面影響。

　　客戶承擔的風險與咨詢公司不對等，這是今天束縛不少企業找咨詢的主要原因。因為項目的失敗，咨詢公司損失的僅僅是幾百萬元的咨詢費用，而企業搞不好就會徹底倒掉。一位國有企業的負責人在對本土咨詢公司解釋為什么沒有選擇他們的時候說：“我說不出你們比他們差多少。我只能說，如果麥肯錫、埃森哲都做不好，我沒有責任。因為我已經找最好的了。”

　　咨詢公司靠名氣吃飯，但對本土咨詢公司來說，多少有些不公平。“咨詢的質量看不見摸不著，我們承認國外咨詢公司能力很強，但是不是真的強到價格是我們2倍的水平？我看不見得。”國內某家管理咨詢公司的負責人心有不甘地說。實際上，今天被國內客戶接受的前提往往就是比國外公司的報價低一半，否則本土企業根本不會被考慮在內。這實際上是客戶企業降低風險、自我保護的手段。如何對咨詢產品和實施結果進行“質量認證”，讓本土和國際咨詢企業的產品價格更加接近其價值？這的確是個難以解決的問題。

　　在美國，咨詢行業“依靠的是國家宏觀調控加上行業自律”。實際上，質量最終還是由咨詢公司自己來控制，由行業協會監督。據說，埃森哲公司自己的質量監督人員往往是由最資深的顧問甚至合伙人來擔當的。而科爾尼公司總部也專門有一個副總負責質量追蹤。但這種做法用在中國本土咨詢企業身上就顯得不大現實，畢竟處于求生存階段的中國企業，公司中的“高人”很難有時間去關心“QC Pass”的問題。

　　從美國咨詢業的發展過程來看，美國政府在制定行業發展規劃和相應的法規、政策以及標準方面都起到了非常正面的作用，并且還曾經強制規定：政府咨詢100萬美元以上的項目中必須要包括分包給小咨詢企業的子合同，以此來扶植小企業的發展。而美國的咨詢行業協會更是起到了“自律監督者”的作用。以最大的美國咨詢工程師理事會來說，其嚴格的審查制度和會員自律規定，為維護咨詢行業的“職業操守”起了很大作用。

　　咨詢行業在國民經濟中所占的比例與一個國家的發展水平直接相關，而一個國家的管理咨詢行業發展水平更是與該國的企業競爭力成正比。面對這個需要扶植和規范的，意義重大的“第四產業”，咨詢行業的管理歸口和行業協會的建立問題，在中國顯然已經到了必須解決的時候。

　　“強”與“大”的矛盾

　　有人說，管理咨詢市場剛熱，中國管理咨詢行業就已經出現泡沫了。

　　一兩個人、有10多萬元資金就能開個“止咳藥”型的管理咨詢公司，這種情況越來越多。新華信的趙民稱咨詢行業是“入行容易，入段難”。雖然咨詢行業入門門檻很低，但是自身規模的每一次擴大都是一次考驗。比如顧問利用率和顧問收益率就是考核咨詢公司能不能繼續做下去的關鍵。而要從20個人發展到100個人還能保持60%以上的顧問利用率，并且收益率至少不變，這無疑是一個非常艱難的過程。

　　先做強再做大，還是先做大再做強，這在本土咨詢公司中引起了爭論。

　　漢普咨詢這些年來的發展速度讓人震驚，其400人的咨詢隊伍和一年70個項目的運轉能力，已經超越了中國包括國際咨詢巨頭在內的所有咨詢企業。

　　業界自然有不少對漢普核心能力的質疑。但是也有人認為，張后啟其實就是“先做大”的代表。漢普連續通過亞洲物流、聯想等公司的資本運作維持規模的持續增長，做大營業額以圖未來上市，用最快的速度度過規模擴張所帶來的生存問題。因為在今天的中國市場上，價格受品牌知名度的制約很大，小公司和大公司之間相差懸殊。所以規模大，品牌響，本身就是競爭力。

　　與之相反，北大縱橫則堅持“先做強”的傳統發展思路。北大縱橫從1997年成立時的10個人到今天的100多人，一直靠自己的滾動發展而沒有資本的注入。北大縱橫董事總經理王璞直言：“今天就是給我5000萬，我都不知道用來干什么。我們相信咨詢公司要遵循本行業的發展規律才能成功。”

　　不過值得注意的是，北大縱橫在5年的時間中已經有了包括培訓、投資咨詢在內的三四種管理咨詢帶來的衍生業務。而這些衍生業務在北大縱橫的收入結構中已經超過了60%，雖然管理咨詢主業并不賺錢，但是這些衍生業務讓整個公司的經營接近收支平衡。

　　另一家國內知名的咨詢企業新華信雖然也強調先做強再做大，不過它在資本運作方面卻非常積極。去年新華信并購了經營投資咨詢的南洋林德，完成了戰略的第一步——構筑一條完整的咨詢產品鏈，即在一個公司里就可以實現從財務信用管理到市場研究、管理咨詢和投資融資的多種服務。“新華信的業務結構比較獨特，我們的競爭對手沒有一家跟我們完全一樣。能否贏得風險投資和成功上市不取決于這種模式國際上有沒有類似的范例，而取決于我們的模式是否能夠創造第一個成功范例。”趙民對新華信的“錢景”很有信心。

　　今天中國上500萬元規模的企業有24萬家，上市公司有1000多家，目前管理咨詢的滲透率還不到10%。更重要的是，今天國內的商業環境已經有了很大的變化，要把握這個全球最有成長力的市場，靠以前那種眼光加膽量的做法已經遠遠不夠。企業必須開始“精耕細作”。管理咨詢的被需求空間顯然在不斷擴張。

　　面對進入中國的不過15家左右的國際級咨詢企業，本土咨詢企業應該有足夠的成長空間。但是，如果要避免像臺灣地區的本土管理咨詢企業那樣被“矮化”到培訓層次上的命運，如何解決好“強”和“大”的矛盾統一關系是關鍵中的關鍵。