[摘要] 企業薪酬的效用有二：一是保障員工的基本生活；二是起到對員工的激勵作用。本文重點分析了薪酬的剛性和差異性特征和薪酬的運作模式，提出只有對企業內部和外部等影響薪酬支付的因素做系統的思考，才能使企業薪酬效用最大化。

　　[關鍵詞] 薪酬效用彈性薪酬剛性薪酬運作模式分析管理的宗旨在于保證效果的前提下追求效率，也就是謀求管理的效用最大化。薪酬在人力資源管理中有著關鍵的作用，薪酬管理的效用最大化，能使企業在商場征戰中，達到事半功倍的效果。

　　一、薪酬內涵

　　薪酬一般包括基本薪金、獎金、福利、保險和津貼。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標，可以將薪酬的構成用四方圖來表示。

　　第一象限表現為很強的剛性和差異性表明薪金在不同層次的員工間有很大的差異性，但薪金的不可降性又表明其具有很強的剛性；第二象限的獎金表現為高差異性和低剛性，這說明激勵作用最強；第三象限表明保險具有低差異性的特征；第四象限表明福利是高剛性低差異性的，激勵作用最弱甚至為零（最僵硬）；津貼的差異性和剛性由于其種類多通常是不確定的。

　　二、薪酬運作模式

　　薪酬的運作模式有高彈模式、高穩定模式和折中模式。

　　從圖2可知，在C階段為企業的成長期，D階段為企業的成熟期，E階段為企業的衰退期，企業必然要隨著生產效率由高到低的變化而經歷這三個階段。企業不同的生命階段配合相應的薪酬運作模式，才能使薪酬效用最大。

　　在企業的成長期要采用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業在此階段迅速提高生產力，迅速發展的需要。

　　在企業成熟階段要采用高穩定薪酬運作模式，此時企業要維持現有的經營水平。在本階段加大投入促進生產效率提高的潛力是很低的，企業更加希望穩定現有的人力資源，利用其高比例的產品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩定，促進企業保持利潤與保護市場。

　　在企業衰退階段要采用折中薪酬運作模式，此時企業急需收取可獲得的利潤并向別處投資。在本階段，企業著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利于企業平穩的損失最小地退出市場的競爭。

　　這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差；折中模式強調差異性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業目標的激勵性。

　　三、薪酬效用最大化的因素分析

　　1.薪酬激勵從馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資是滿足員工基本生活條件的主要因素。對于更高層次需求的員工要使薪酬更多地體現差異性。更多地發揮福利和津貼的作用，如企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、旅游、文體娛樂等，會讓員工感到企業的溫暖，從而會對企業的更加忠誠，發揮出最大的效用。

　　為使薪酬發揮更大效用要適當縮短彈性薪酬發放的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于更好地發揮薪酬的激勵效用。頻繁的小規模的彈性薪酬獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的彈性薪酬獎勵，增加不定期的彈性薪酬獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大，導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些企業，用在獎勵團隊方面的資金占到員工收入的很大比重。

　　2.計酬方式包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等，選擇合適的計酬方式有利于發揮薪酬的作用。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬激勵作用十分明顯，但它僅適用于產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。在IT行業，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時或項目完成后根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。

　　3.外部環境對薪酬支付的影響為使薪酬發揮最大效用，對當地勞動力市場的供求狀況和社會平均薪酬水平了解是很必要的。參照社會平均工資水平確定企業的薪酬水平。根據企業的自身實力和企業整體發展的需要對于企業的不同崗位應有所側重，可以采用與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平等幾種方式區別對待。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，企業應制定略高于社會平均水平的薪酬政策，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，企業可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策。同時還要比較同行業的各級職位的薪酬標準，作為參考。

　　4.經營狀況決定薪酬薪酬的變動往往是由企業的經營狀況決定的。薪酬隨著經營狀況而改變，筆者認為應該發揮薪酬的主動激勵作用，從而推進經營狀況的改變。發揮薪酬激勵作用的同時，配合科學的績效管理，將企業帶進“高工資、高效率、高效益”的良性循環中，用的人才成就的事業，這樣企業和員工都會有一個加速度的發展，和螺旋式的上升。

　　薪酬的調節對員工而言是非常敏感的。做的不好會嚴重挫傷員工的積極性，傷及企業的整體利益。從員工的角度，他們希望不斷的加薪，獲得高收入，從企業主角度，盡可能控制薪金成本。為了緩解這一矛盾，企業應該明確薪酬變動的規章制度，把薪酬變動的結果和工作分析、培訓、績效考核等一系列的過程聯系在一起。還可以降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生一種滿足感。

　　通過以上分析，把握好薪酬的剛性和差異性特征，對薪酬運作模式做系統的分析，能發揮薪酬的更大效用。從企業內部看，薪酬的支付要考慮到員工需求、彈性薪酬的激勵作用、計酬方式的選擇、對團隊的薪酬激勵、薪酬調節等方面；從企業自身來看，要考慮企業自身的性質和企業生命周期發展階段并結合同行業市場環境的變化，并對此作全面、系統的分析才能使企業薪酬效用最大化。