[摘　要] 本文將基于目標集聚戰略選擇疑問對其推廣應用進行分析并提出結論：目標集聚戰略無論對于經驗、規模不足還是對于大企業均具有廣泛適用性。

　　[關鍵詞] 目標集聚戰略競爭力競爭優勢

　　一個企業在市場競爭中成功與否，始自于正確的戰略選擇。根據“南桔北枳”的道理，選擇合理的競爭戰略才能在競爭中取勝。一個成功企業絕不僅是簡單的模仿和做大。

　　一、對“大企業化發展”的質疑

　　1.總成本領先戰略的應用前提分析�？偝杀绢I先戰略要求企業有達到一定規模的資產，在保證質量的前提下，把總成本降至行業平均成本值以下，使成本低于同行業多數競爭對手。

　　當一個企業取得總成本領先時，意味著它獲得了總成本領先的競爭力，而這種競爭力能否在最短的時間內轉化為該企業的競爭優勢，則要考慮能否滿足如下前提：

　　(1)實現規模經營。在規模經營的條件下才能夠帶來成本的降低。因為在一定的生產能力范圍內，固定成本是一定的，在此范圍內生產的產品越多，則分攤在每個產品上的單位固定成本越低。但是，如果產品不能實現銷售，則戰略選擇失敗。

　　(2)采用新技術、新設備、新工藝和新管理方法等，努力提高勞動生產率，降低費用。效率提高可以帶來單位成本的下降。但是，同樣需要以實現銷售為前提。否則不僅不會帶來費用的降低，反而使得費用有所增加。

　　2.標歧立異戰略的應用前提。標歧立異戰略是指企業提供的產品或服務追求差異化，有特色。如:在產品的設計、技術特點上、包裝裝潢上、客戶服務及其他方面等的與眾不同，獨樹一幟。

　　企業在獲得這種差異化的競爭力的過程中和將差異化的競爭力轉化為競爭優勢時，必須考慮如下前提：

　　(1)以全產業作為目標，在全產業內實現特色。即要針對本產業顧客的各種不同的需求，大力開發市場新產品，或者在保證產品基本功能的同時增加附加功能，以滿足顧客所需。

　　(2)差異化的實現要結合自身的資源稟賦。這里指出，差異化戰略并不意味著企業可以忽略成本和本身的研發及管理能力，尋找到的產業特色必須要在自己的資源稟賦這個基礎上來實現。

　　3.對總成本領先、標歧立異戰略綜合評價。顯然，總成本領先和標歧立異戰略是在多個產業細分的廣闊范圍內尋求優勢。它們有一個共同的約束前提：企業必須具有一定的規模。只有企業在達到一定規模的前提下才可以實施總成本領先或標歧立異戰略。而這里我們所言的規模，不是僅指銷售額。還應包括技術，人員素質，資本運作能力，盈利能力等因素。

　　二、“SWATCH”目標集聚戰略的實施

　　目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，是在市場內部的某個特定狹小空間或者某產品系列的一個細分區段做出的戰略選擇，是針對某細分市場選擇以低成本或者差異化的產品服務作為競爭力來實現競爭優勢。

　　當瑞士鐘表業在市場上被日本石英表全面擊潰時，一種名為Swatch的新手表誕生了。迄今Swatch的全球銷售量已高達兩億只以上，為股東帶來了滾滾財富。

　　仔細推敲，不難看出SWATCH的目標集聚戰略：

　　1.目標定位在手表行業的低端細分市場中。瑞士手表業中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本沒有人生產。要找到一個方法，在瑞士以30美元的價格出售手表。

　　2.手表的差異化。改變了手表單純的計時功能，并開發了其作為服裝配飾的新功能，使計時工具走向時尚。

　　3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和second watch，然后就是Swatch。

　　4.質量的差異化。低端市場往往會與劣質相連。然而Swatch手表盡可能保持最高的質量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。

　　5.成本領先。他們把手表的零部件從155個減少到51個。減少了轉動的部分，也就降低了損壞的幾率，并且公司在組裝手表時所需的人手也少得多，而這些瑞士工人的工資都很高。由此，勞動力成本從30%降到10%。

　　到底選擇在強壯的身體下逐漸長大還是選擇不強壯的成長，通過此，結論不言自明。

　　三、目標集聚戰略的具體實施

　　盛田昭夫創立的圓圈理論指出：無數的大圓圈與小圓圈之間，必然存在空隙，即還有一部分尚未被占領的市場。這些空隙部分，就是可以實施目標集聚戰略的地方。

　　1.個體戰略應該適應環境條件。企業要以環境為基點制定競爭戰略。環境常常處于不斷變化之中，企業在制定競爭戰略必須充分考慮環境的變化，才能生存與發展。

　　2.競爭對手情況的把握。要以競爭對手忽視或者無法提供服務的購買者群體需求處作為切入點。通常,競爭對手在滿足某領域需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異,消費者的需求沒有得到很好的滿足,這正是可取而代之的機會。

　　3.競爭定位問題。不能盲目地追求過大的目標。要根據企業自身的資源狀況客觀地確定自己優勢的競爭地位。

　　4.目標集聚戰略的選擇。若某有效細分市場中現存的產品質量，品牌知名度，服務等水平低于本企業可提供的程度，則選擇以差異領先目標集聚戰略。若在有效細分市場中可擁有足夠規模的業務量則選擇成本領先集聚策略。

　　四、結論

　　1.目標集聚戰略是不具備足夠多資源和足夠競爭實力的企業的首選。以我國企業為例，一方面由于絕大部分的中國企業尚不具備足夠多的資源和足夠競爭實力，另一方面由于跨國公司無暇顧及產業內一些狹小而偏好多樣的消費群體，因此，選擇目標集聚戰略可以獲得比較巨大的成功。

　　見縫插針，是市場后來者或者中小企業的立足之道。每一個市場后來者和弱勢者都可以利用目標集聚戰略來創造自己的競爭優勢，而且最終同樣能夠占據強有力市場位置。

　　2.目標集聚戰略是有實力大企業實施擴張的必要戰略。對于實力雄厚的大企業，在選擇進入新的、不熟悉的行業和產業的時候，同樣要像小企業那樣尋找目標集聚點，實施目標集聚戰略。并且通過多次多個目標集聚戰略組合實現擴張，獲取更豐厚的利潤。這樣所獲得的競爭優勢會遠遠高于盲目追求全產業內總成本領先戰略和標歧立異戰略。

　　可見其在企業的各階段都是具有其廣泛適用性。