山東華魯恒升化工股份有限公司是成立于2000年，2002年6月在上海證券交易所掛牌交易，股票代碼600426。公司主要產品有尿素、甲醇、甲醛、DMF、甲胺、氧氣、氮氣、氬氣、氫氣、一氧化碳等三大系列十幾個品種，具備年產110萬噸氨醇、110萬噸尿素、3萬噸甲醛、20萬噸混甲胺、23萬噸DMF、3萬噸外售氣體的生產能力，系全國最大的化肥生產企業和全球最大的DMF供應商之一。

　　多年來，公司圍繞提升盈利能力這個中心，實施低成本運營；緊緊把握投資管理和品牌塑造兩條主線，提升企業綜合競爭能力，著力構建清潔生產與資源利用、穩產高產、效能管理的運營機制，打造國內一流煤化工基地，面對宏觀形勢變化，公司把中央加強和改善宏觀調控作為深挖企業潛力、精強主業實力、激發企業活力、提升盈利能力的重大機遇，著眼節能降耗，提高盈利的水平，增強盈利的穩定性和持久性，全面促進企業持續、快速、健康、和諧發展。

　　一、背景分析

　　對于一個企業，盈利是根本，是發展的保障；盈利能力是核心，是科學發展的體現，持續的盈利能力是關鍵，是又好又快發展的助推器。企業的又好又快發展，離不開資金的支持，許多著名企業的轟然倒塌，都與資金鏈的崩盤有關，2007年以來華爾街的大風暴引發的全球金融危機，進而傳導到實體經濟，導致全球許多著名企業紛紛倒閉破產， 其核心問題也證實了是企業的資金鏈出現了危機：企業贏利能力不足導致企業競爭力下降，企業競爭力下降導致應收賬款增加、應收賬款增加導致流動負債增加，流動性負債增加導致銀行信用降低，最終導致整個資金鏈條斷裂。

　　所謂資金鏈其實就是資金籌集——資金使用——資金消耗——資金控制——資金回收——資金分配的循環增值過程，它是維系企業正常生產經營運轉所需要的基本循環，它好比人體血液，如果資金鏈斷裂，就如血液出了問題，企業就會有滅頂之災。

　　如何正確把握宏觀政策，加強以提高資金盈利能力為核心的資金鏈管理是企業所面臨的重要課題，成為企業財務戰略的核心。只有抓住資金這個中心，開源節流、深入研究聚財、生財和用財之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環節，才能真正確保企業立于不敗之地，也才能真正提升企業的盈利能力，推進企業又好又快發展。

　　華魯恒升是一個從建廠只有幾百萬的小企業發展起來的特大型煤化工企業，企業多年發展的過程中，公司始終堅持“穩健經營、持續發展”的基本要求，創新管理模式，逐漸樹立了資金鏈管理在企業管理中的核心地位，抓住資金管理這個中心，開源節流、深入研究聚財、生財和用財之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環節，從而提升企業的盈利能，實現從盈利到“盈利能力”的轉變。

　　二、企業資金鏈管理的基本做法

　　（一） 以公司戰略制定為突破口，將資金戰略提升到財務戰略的核心地位

　　資金鏈管理不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想，從我們所處的市場環境看，競爭十分激烈，優勝劣汰、適者生存是一個十分現實的問題，企業要取得競爭優勢，謀求長期的生存與穩定發展，就必須在調查預測和把握企業外部環境和內部資源條件的基礎上，確立正確的戰略思想。財務戰略作為公司戰略的職能戰略之一，必須要有強烈的憂患意識和風險意識，始終將資金流作為核心主線，堅持穩健理財，走可持續發展之路，堅決不搞贏得起卻輸不起的項目。華魯恒升快速發展的歷程，是公司“融智融商融客戶”的過程，華魯恒升每一個跨越發展的過程，都是“聚財舉德舉恒升” 的過程，公司從建設大型氮肥裝置國產化示范工程到原料煤本地化項目，從甲醇項目到醋酸項目，每一個項目建設成功，資金戰略管理都起到了舉足輕重的作用，對于每一個項目，公司除了對項目產業政策、資源綜合利用、節能管理、環境生態、工藝技術、市場容量及發展、經濟和社會效益等進行職能論證、專家論證和綜合論證外，更重要的是還要運用SWOT分析法，對項目資金籌集、運用、未來負債及歸還進行嚴謹細致的分析、研究，制定符合項目實際的資金管理戰略。

　　（二） 以企業文化建設為載體，健全資金鏈管理文化

　　在企業內部，每一個與成本費用有關的環節都會有資金支出，每一個產品銷售都會有資金流入，可以說，資金管理涉及公司的方方面面，只有統一整個資金運作團隊的思想，促使員工形成強烈的認同感、使命感和持久的驅動力，并形成自我激勵、自我加壓的強烈意識，才能提高資金鏈管理力度。在多年的資金運作過程中，公司一貫堅持堅持統一管理、有限授權、預算管理、以收控支、職能審查、服務經營的管理原則，注重各類管理方法、管理原則的貫徹，并運用到實踐中，在全體人員中樹立了致力客戶首選，打造誠信恒升的理念，把資金管理同企業文化有機結合起來， 既要堅持公司資金管理的基本要求，又要學會開源節流，靈活運用，提升企業信用度，實現了公司所有資金的合理流動，杜絕了資金單邊流向，盡可能增加擴大再生產的資金，促進企業自我滾動發展。

　　（三） 以全面預算管理為手段，構建資金鏈良性循環機制

　　資金預算是公司全面預算管理的重要組成部分，公司以服務企業發展為中心，運用預算管理手段，構建資金良性運轉的循環機制，為強化資金預算的效果，公司將卓越管理理念與預算管理有機結合起了，運用P（Plan計劃）—D（Do執行）—C（Check檢查）—A（Action處理）循環管理模式，持續進行改進提升。目前，公司資金預算管理系統包括資金預算編報、預算調整及控制、預算執行分析、預算監督考核等四大部分。

　　資金預算編報系統建立完善了年度預算—月度預算——每日預算的資金管控模式，采用“以收控支、職能審查，成本費用匹配”的原則，遵守收付實現制并采用直接法編制，同時采用間接法編制以相互驗證。以最優的資金成本制定資金使用方案，綜合平衡和編制單位的資金總預算。年度預算側重于全年資金的平衡與預算，月度執行預算主要用于月度的資金調度與控制，每日預算重點是將重大例行支出分解到日，以加強每日資金收支的平衡，真正實現開源節流，不斷提升資金盈利能力。

　　資金預算調整及控制系統重點是強化預算的剛性管理，提報預算無權審核預算，審批預算的無權控制預算，控制預算不進行分析預算，實現預算編報—審批—控制—分析的相互制約。公司所有部門的每一筆資金支出必須有經批準的年度預算、月度預算，必須由審計監察部門進行審核通過，財務部門才能進行資金支付。在資金預算執行過程中，當遇到諸如市場變化、業務劃轉以及出現新的業務時化時，需要對資金預算進行調整或追加,必須由預算責任部門提出申請，分管副總簽署意見，由預算管理部門提出調整意見，報經預算委員會審批同意后方能實行實施。

　　預算執行分析重點是建立立體交叉的資金執行信息反饋系統，立體分析就是實現資金預算執行的年—季—月—旬—周—日分析，交叉分析就是由財務部門、審計檢查部門、預算編報部門分別定期編報各自的資金預算分析，其中財務部門、審計檢查部門分別從不同的角度對每日資金執行情況進行分析，并以資金日報形式發送有關部門及分管副總及總經理，各業務部門也以效能日報、專題報告等方式對職責范圍的資金預算進行分析，立體交叉分析模式大大提高了資金預算執行情況可信度和可操作性，實現了對日常資金流量的統籌安排、動態控制、和適時跟蹤反饋，有利于持續改進預算管理機制。

　　預算監督考核系統是根據各部門現金流量使用的特點，以預算為基準建立指標考核體系，由財務部門、審計監察部門根據各部門執行預算的實績，按月、季、半年及年度進行分析與考核，對預算編制部門考核預算精度，對預算執行部門考核完成情況，考核結果報送運營監管部門進行兌現，以提高預算的嚴肅性。

　　（四） 以卓越財務管理，提升資金贏利能力

　　伴隨著企業的快速成長，企業財務管理職能也發生了巨大變化，由原來單純的核算監督，向價值創造改變，華魯恒升提出了建設卓越財務管理的理念，抓住資金管理這個中心，開源節流、深入研究聚財、生財和用財之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環節，從而提升企業的盈利能，實現從盈利到“盈利能力”的轉變。

　　開源：就是創新投資思路，廣開財源，豐富融資渠道，獲得廣泛而通暢的融資渠道和手段。對于重大發展項目資金，公司一直堅持合理搭配融資方式，研究各類融資渠道的優缺點，最大限度利用好政策支持，確保發展用資。目前，公司開源的主要手段包括：（1）戰略投資——引進戰略投資者，占用別人的錢，拿來主義。（2）股票融資——用足用好資本市場這一平臺，加強資本運作。（3）銀行借款（長期、短期）——發揮財務資源的聚合優勢，杠桿撬動銀行信貸。（4）公司債券、短期融資券——開辟新的直接融資渠道。（5）資金理財——占用銀行錢的成本。活期存款、協議存款、7天通知存款、定期存款、“基金理財”、“股票理財”。 通過銀行理財產品，每年可提升企業盈利5%，（6）政策性資金——用足用好政策，包括稅收優惠政策、產業優惠政策。現在每年的稅收政策可提升企業盈利13%，（7）提升贏利，杜絕應收——公司依靠技術領先戰略、低成本戰略，實現了各類產品一直處于0應收賬款狀態，盈利能力一直處于穩步提升。

　　節流：就是要強化理財意識，用好、用活現有生產資金，提高企業自有積累資金能力和自身創現能力。公司提出了“以財務管理管理為中心但不以財務部管理為核心”的財務管理理念，要求每一個非財務人員都要學習、了解、懂得財務管理基本知識，都要有理財觀念，財務部作為公司財務專業的領軍部門，以財務專業例會為載體，通過財務理念傳授、專業知識培訓、財務方法指導等方式，為各部門理財提供智力支持。目前公司財務節流方式主要包括：（1）實行存貨定額管理——加速周轉，少占用錢。公司對產成品、主要原材料、各種備件均實行定額管理，降低資金占壓，提高資金效率。存貨每減少1%，將減少資金120萬元。（2）關注往來管理——預付帳款實際上是變相的應收帳款，業務部門經常誤認往來賬款回收僅是財務部門的事，與他們無關，因此一些業務主管單方面追求重點指標，缺乏財務風險的意識，忽略往來款項管理。（3）強化物流管理——實現物流系統暢通，公司從計劃、合同管理、物資運輸、質量檢測、物資保管等建立完善了一整套物流管理體系，實現了物流與資金流的有機結合。（4）建立四級最佳資金庫存風險管理——提高了資金使用效率，減少資金沉淀成本。（5）建立適合公司特點的多元化資金結算方式—— 貨幣資金、信用證、票據、商票等 （6）完善資金結算統一控制——防止資金體外循環。

　　（五） 提高對資金鏈風險的識別能力，建立風險防范與預警機制。

　　通過對資金鏈斷裂的案例分析發現，在資金鏈斷裂前總有諸多跡象表明企業生產經營上存在異常，但是我國很多企業在資金管理中并沒有予以足夠重視，以致錯失風險處置的最佳時機。只有采用科學的方法對企業各類矛盾問題進行風險預警，才能保證企業的穩定健康發展，才能實現企業的各項莊嚴承諾。公司經過多年的摸索、實踐，逐步建立了一整套科學合理的指標核算體系，運用SWOT分析法、趨勢分析法等不同的方法對戰略風險、籌資風險、投資風險、經營風險、信用風險、結算風險、擔保風險、財務授權風險、人力資源風險等各種風險區域、風險地帶進行報告分析，并努力消除人為因素的干擾，針對存在不足及時采取有效措施進行規避和風險轉嫁。

　　三、實施效果

　　（一） 以提高盈利能力為核心的資金鏈管理管理成為支持企業快速發展的重要管理內容，資金鏈管理作為財務管理的重要內容，與公司戰略管理、績效管理等其他管理工具一起，對提高企業戰略實施能力和財務風險控制能力有巨大的推動效用。

　　（二） 華魯恒升資金鏈管理已成為具有自身特點的資金鏈管理模式，面對不尋常的2008年，企業經受了諸多困難的考驗，保證了總體運轉良好，面對金融危機對實體經濟的影響，公司經受住了金融危機的考驗，實現資金持續的良性循環和周轉。

　　（三） 公司自身創現能力進一步加，2008年，公司實現銷售收入34億元、利潤總額4.5 億元，經營性現金流量6.1億元，同比分別增加分別比上年同期增長20.08%、8.60%、48.78%，分別是上市前的7.5倍、7.6倍、12.4倍，主要指標繼續保持著持續健康發展態勢。