摘要：隨著企業(yè)對人才的渴求度逐漸增強，企業(yè)間人才的競爭愈發(fā)激烈，績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。但是在現實中，許多企業(yè)的績效考核都沒有真正的付諸實施，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對企業(yè)的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

    關鍵詞：績效管理　績效考核　績效問題

    一、績效考核的相關概念

　　（一）什么是績效考核績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

    （二）績效考核的主要作用

　　第一，績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；第二，績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；第三，績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；第四，績效考核是確定勞動報酬的依據。崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的，因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業(yè)運營的需要；第五，績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式；第六，把績效考核與未來發(fā)展相聯系。無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現與現實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。

    二、我國企業(yè)績效考核存在的問題分析

　　（一）沒有重視工作分析

　　在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。

    （二）績效考核的標準設計不科學

　　企業(yè)考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。被考核者只是根據自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。

    第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或感覺。

    第二、以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。

    第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。

    績效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。

    （三）績效考核沒有反饋，結果沒有合適利用

　　考核結果無反饋的表現形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應該是十分公開的才對。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。

    第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。

    第三種是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。

    三、對我國企業(yè)績效考核存在的問題的解決對策

　　（一）科學地進行工作分析

　　工作分析是人力資源管理活動的重要內容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢。 由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。當然，也不能一個崗位設計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。總之，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。

    （二）明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法

　　績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準，考核者還要科學的搭配績效考核方法。

    明確的設定績效標準主要有三個目的。第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。第二，建立公平的競爭機制。第三，奠定公平考核員工的基準。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關鍵。每一種方法都不是十全十美的。根據取長補短的原則，考核者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。

    在實際操作中，大多數企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結合起來使用的。比如關鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。績效考核方法是由工作分析的結果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法。

    （三）加強考核體系的合理運用并不斷完善

　　一套合理有效的績效考核體系的建立是個長期探索的過程，不是一蹴而就的。在探索中有許多失敗，在失敗中不斷積累經驗，逐步找出適合企業(yè)自身的方法和工具，因此，一旦合理有效的績效考核體系建成，就必須應用到實際管理工作中，不能束之高閣，流于形式，走過程，如果那樣再好的考核體系都無助于組織的績效管理工作。

    總之，績效考核是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)和核心工作，也是人力資源管理的基礎和政策依據。企業(yè)目前績效考核還存在較多問題，只有高度重視這些問題的解決，同時轉變觀念，加強企業(yè)文化建設，企業(yè)才能有效提升績效考核的效果，切實提升競爭力、促進戰(zhàn)略目標實現和可持續(xù)發(fā)展，同時借助績效考核體系的不斷改進和完善，以更有力地提高的企業(yè)績效水平和國際競爭能力。

    參考文獻：

　　1、王璽：《最新企業(yè)績效考核實務》，中國紡織出版社2004年版

　　2、中人網：《平衡積分卡開始在中外運遠航》

　　3、王玫：《員工績效的評價》，企業(yè)改革與管理2002/5 P43～44

　　4、程文文：《績效考核中常見的錯誤》，人事管理，2000/8.P26-27