一、更新成本管理觀念

　　現(xiàn)代企業(yè)要搞好成本管理，必須首先從改變成本管理的觀念入手，以新的成本管理觀念指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作。新的成本管理觀念主要包括：

　　（一）成本效益觀念

　　企業(yè)成本管理應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認(rèn)識觀即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

　　（二）多動因理論的成本管理觀念

　　按照庫珀和卡普蘭的“成本動因”理論，成本動因可歸納為5類：數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點(diǎn)出發(fā)，我們應(yīng)在分析有關(guān)各種成本動因的基礎(chǔ)上，開辟和尋找成本控制的新途徑。

　　除驅(qū)動成本的客觀因素外，企業(yè)成本也會受到人為的主觀因素的驅(qū)動，即成本函數(shù)可表示為：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。正因?yàn)槿司哂凶畲蟮哪軇有裕藶榈闹饔^動因也應(yīng)是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。

　　通過對成本主觀動因的研究分析，可進(jìn)一步啟發(fā)我們在企業(yè)成本管理中的一些新思路、新觀念。

　　（三）成本的系統(tǒng)管理觀念

　　在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。

　　（四）相關(guān)企業(yè)成本控制觀念

　　除了在本企業(yè)加強(qiáng)成本管理外，還十分注重與產(chǎn)品相關(guān)的外部供應(yīng)商等的協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)各有關(guān)方面參與企業(yè)的成本管理。企業(yè)通過對外部相關(guān)企業(yè)施加一定的成本壓力，迫使其為達(dá)到企業(yè)的成本目標(biāo)而不斷地努力，這從客觀上為產(chǎn)品成本的降低作出了貢獻(xiàn)。這是企業(yè)能最大限度地挖掘潛力降低成本的有效途徑之一。

　　二、建立高效率的現(xiàn)代化成本管理體系

　　成本管理現(xiàn)代化主要表現(xiàn)為以下5個方面：

　　（一）成本管理思想革新化

　　革新成本管理觀念，樹立競爭觀念、效益觀念、經(jīng)營觀念、法制觀念和開拓觀念、全員管理觀念等新的觀念。

　　（二）成本管理組織合理化

　　這是管理現(xiàn)代化的保證。沒有組織上的保證，企業(yè)就很難把現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力組織好，就不可能發(fā)揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，要建立成本管理責(zé)任制度，保證目標(biāo)成本的順利實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，還要按照成本管理的職能，建立科學(xué)的成本指標(biāo)體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。

　　（三）成本管理方法科學(xué)化

　　科學(xué)的成本管理方法主要有目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本管理、廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算、本量利分析、價(jià)值工程、成本效益分析、成本預(yù)測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業(yè)成本管理等多種方法。

　　（四）成本管理手段電子化

　　在成本管理中，應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)，可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時(shí)作出正確決策。同時(shí)，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進(jìn)的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，加強(qiáng)對物質(zhì)消耗和流向的控制，為成本控制和計(jì)算創(chuàng)造條件。

　　（五）成本管理人才專業(yè)化

　　要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化需要的專業(yè)干部隊(duì)伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進(jìn)，保證成本現(xiàn)代化早日實(shí)現(xiàn)。

　　管理思想是靈魂，管理人才是關(guān)鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這5個方面的內(nèi)容應(yīng)該配套，并同步進(jìn)行，才能共同推動成本管理向著現(xiàn)代化方向邁進(jìn)。

　　三、有效地實(shí)施成本管理過程——關(guān)于成本壓力的分解與傳遞問題

　　現(xiàn)代企業(yè)成本管理的實(shí)施過程，即是成本壓力的傳遞過程，下面具體分析現(xiàn)代企業(yè)中成本壓力的層層分解和傳遞。

　　（一）可允許成本的設(shè)計(jì)與信息傳遞

　　可允許成本是指能夠維護(hù)企業(yè)的市場競爭地位的市場價(jià)格所確定的成本，企業(yè)通過來自于市場的可允許成本將市場競爭的壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計(jì)者身上甚至產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商身上。來自于市場的可允許成本的計(jì)算公式為：

　　可允許成本=目標(biāo)銷售價(jià)格-目標(biāo)邊際利潤

　　在確定可允許成本時(shí)應(yīng)著重注意以下問題：

　　1.目標(biāo)成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長期銷售和長期利潤目標(biāo)，其目的是確保開發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)能為企業(yè)的長期利潤目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，因此，長期計(jì)劃的可信度非常重要。這主要涉及兩個因素：首先，企業(yè)應(yīng)通過仔細(xì)分析所有的相關(guān)信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計(jì)劃；其次，企業(yè)應(yīng)制定切實(shí)可行的計(jì)劃，對任何不切實(shí)際的考慮都要放棄。

　　2.在確定目標(biāo)售價(jià)時(shí)應(yīng)遵循“銷售價(jià)格能否提高主要取決于顧客對產(chǎn)品追加價(jià)值的判斷”的原則，這些追加價(jià)值或來自于產(chǎn)品的功能或性能的提高，或來自于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。只有當(dāng)企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品在功能或質(zhì)量上超過了其自身舊產(chǎn)品，而且超過其競爭者的同類產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)才有提高售價(jià)的余地。另外，考慮到目標(biāo)定價(jià)在整個目標(biāo)成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應(yīng)十分謹(jǐn)慎地制定盡可能切實(shí)可行的目標(biāo)售價(jià)。

　　3.確定目標(biāo)邊際利潤的目的是要確保企業(yè)長期利潤計(jì)劃的完成。設(shè)置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產(chǎn)品的實(shí)際邊際利潤，然后根據(jù)市場的變動情況進(jìn)行調(diào)整。

　　需要注意的是，如果生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要大量的前期投資，或者預(yù)計(jì)某種產(chǎn)品的售價(jià)或成本在其生命周期內(nèi)會有重大的變化，則企業(yè)就應(yīng)對產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的獲利能力進(jìn)行謹(jǐn)慎分析，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)相應(yīng)調(diào)整其期望投資報(bào)酬率，進(jìn)而調(diào)整其目標(biāo)邊際利潤。倘若沒有這種調(diào)整，企業(yè)就要承擔(dān)一定的決策風(fēng)險(xiǎn)，有可能生產(chǎn)在其生命周期內(nèi)沒有足夠期望回報(bào)的產(chǎn)品。

　　設(shè)計(jì)可允許的成本的目的是為了向產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者和產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計(jì)算是以企業(yè)自身切實(shí)可行的長期利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，因此：可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競爭者的競爭實(shí)力大小的基準(zhǔn)。要使可允許成本有這種作用，就必須設(shè)置以同行業(yè)最先進(jìn)的獲利能力為基礎(chǔ)的目標(biāo)邊際利潤；同時(shí)可允許成本的計(jì)算并沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)者以及產(chǎn)品零部件供應(yīng)商降低成本的實(shí)際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。

　　（二）產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本設(shè)計(jì)及其信號傳遞

　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)者應(yīng)千方百計(jì)地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產(chǎn)品。但事實(shí)上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)者并非總能如愿以償。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應(yīng)商的條件下，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本往往是對可允許成本有所突破的結(jié)果。計(jì)算產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的公式為：

　　產(chǎn)品層次目標(biāo)成本=現(xiàn)行成本-可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)

　　新產(chǎn)品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并沒對新產(chǎn)品的功能和質(zhì)量變化情況予以調(diào)整之后的現(xiàn)行制造成本。這一數(shù)據(jù)往往是通過經(jīng)驗(yàn)估計(jì)出來的。此后，就可以通過總工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和主要的零部件供應(yīng)商等方面有關(guān)人員的協(xié)同努力來確定可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)的數(shù)額。

　　由此可見，在目標(biāo)成本管理中，為了最大限度地減少產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本和市場可允許成本的差距，企業(yè)不但必須把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個極限的位置，而且必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應(yīng)商商討進(jìn)行“零存貨”管理的可行性等等。

　　如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能夠?qū)崿F(xiàn)市場所允許的成本，企業(yè)的長期利潤就會下降，由此說明企業(yè)沒有達(dá)到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時(shí)，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標(biāo)，而把成本降低的總目標(biāo)與可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)，以下幾個問題就值得特別注意：

　　1.戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)劃不能過大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開發(fā)。

　　2.如果不影響新產(chǎn)品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模也不能過小，否則會使可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)過大，從而有可能使得有關(guān)人員面對過度的成本降低目標(biāo)，成本控制系統(tǒng)張力過大，從而導(dǎo)致成本管理工作失敗。

　　3.在新產(chǎn)品值得開發(fā)的前提下，可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)和產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本都將作為對外部零部件供應(yīng)商施加壓力的依據(jù)，以及進(jìn)行成本控制與業(yè)績考評的依據(jù)。

　　4.在戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模適宜的情況下，該目標(biāo)將給予產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和企業(yè)的零部件供應(yīng)商一種額外的壓力，即在下一代產(chǎn)品身上應(yīng)將這種潛在目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上做不到這一點(diǎn)，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。

　　（三）零部件層次的目標(biāo)成本的設(shè)計(jì)與信號傳遞

　　企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，就可以衍生出該產(chǎn)品各零部件層次的目標(biāo)成本。對零部件層次的目標(biāo)成本進(jìn)行規(guī)劃，可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。現(xiàn)代企業(yè)大多遵循規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度的規(guī)則制約，是水平式而非垂直式的集合體，一般是通過外購而不是自制來解決零部件供應(yīng)問題。因此這一環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本規(guī)劃相當(dāng)重要。

　　要進(jìn)行零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，首先要將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上。

　　一般來說，企業(yè)要以以往的成本水平降低率為基礎(chǔ)來制定這些主要功能的目標(biāo)成本水平。一些企業(yè)采用相對簡單的經(jīng)驗(yàn)歸納法確定成本降低目標(biāo)，而另有一些企業(yè)采用了更復(fù)雜的方法，如功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等。

　　企業(yè)一旦確定了主要功能的目標(biāo)成本，就可以適當(dāng)?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標(biāo)成本，目的是為了對主要的外購零部件設(shè)立一個合理的購買價(jià)格。

　　零部件層次的目標(biāo)成本設(shè)定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的報(bào)價(jià)太高，企業(yè)便可以和供應(yīng)商進(jìn)一步協(xié)商直到達(dá)成某種協(xié)議。如果達(dá)不成協(xié)議，則說明該供應(yīng)商的競爭效率水平達(dá)不到企業(yè)目標(biāo)成本管理所要求的水準(zhǔn)，企業(yè)可能要更換供應(yīng)商。另外一種情況是，在目標(biāo)成本管理中，如果供應(yīng)商通過積極的努力提出的報(bào)價(jià)低于零部件層次的目標(biāo)成本，企業(yè)可給予供應(yīng)商一些額外的回報(bào)，從而與供應(yīng)商建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系。而且，即使供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并不比零部件層次的目標(biāo)成本低（假設(shè)剛好等于），但與以前的報(bào)價(jià)相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應(yīng)給予供應(yīng)商適當(dāng)?shù)墓膭睿员闫髽I(yè)在開發(fā)另一種新產(chǎn)品時(shí)，因新產(chǎn)品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應(yīng)商不斷地予以配合。

　　解決了以上3個層次的成本壓力問題，產(chǎn)品在理論上已經(jīng)具有可行性，也就是說達(dá)到了市場的要求和企業(yè)長期利益的要求。最后，我們的理論產(chǎn)品還要在生產(chǎn)車間經(jīng)過工人們每一道工序才能最后變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)產(chǎn)品，所以企業(yè)管理者還要運(yùn)用多種機(jī)制加強(qiáng)對人的管理以確保成本壓力最終在這里釋放，保質(zhì)保量生產(chǎn)出理想的產(chǎn)品。

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