管理層易人，是中外上市公司再平常不過(guò)的共同現(xiàn)象。

　　所不同的是，西方成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)度上市公司管理層易人往往是局部的、小范圍的，且并不直接體現(xiàn)股東意志，更多的是管理層主動(dòng)進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)整和自我加壓。而作為資本市場(chǎng)方興末艾的我國(guó)上市公司，管理層易人則常常是整體的、大范圍的，且完全反映和直接顯示了大股東的意愿，而并非全體股東的真實(shí)意思表示，更非管理層的內(nèi)在變革要求使然。

　　所以，市場(chǎng)人士看到的是活躍在美國(guó)HP（惠普）、IBM、通用等世界500強(qiáng)公司的一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)大優(yōu)秀的管理層；而我國(guó)則是晃動(dòng)在四川長(zhǎng)虹、延中實(shí)業(yè)、科龍電器等公司背后的一家又一家強(qiáng)悍偉岸的大股東。這種強(qiáng)烈反差，無(wú)疑是HP成為世界500強(qiáng)而長(zhǎng)虹雖圖謀 500強(qiáng)霸業(yè)但事實(shí)上卻逐年萎縮的若干原因中的首位原因和制度因素。兩者的反差映在六個(gè)方面：

　　終極所有者明確 HP等公司的股權(quán)終極所有者極其明晰，股東單一追求收益最大化，所發(fā)出的聲音明白無(wú)誤地表達(dá)了資本的意志。管理層的使命就是秉承股東的意志并轉(zhuǎn)換為管理層意志，追求公司財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)最大化。股東意志無(wú)所謂美丑善惡好壞，只有理性與非理性之分。如果選擇非理性，又迫使管理層執(zhí)行，股東就要為此付出代價(jià)；反之亦然。HP管理層主張并堅(jiān)持與康柏合并計(jì)劃，也極力游說(shuō)股東支持這項(xiàng)涉及220億美元的計(jì)劃，但即使在歐盟和美國(guó)政府宣布同意合并案的情形下，創(chuàng)始人家族股東休利特仍堅(jiān)決反對(duì)，而法人股東服務(wù)公司在研究數(shù)千份文件和聽取對(duì)立雙方的陳述后表示投贊成票。盡管此項(xiàng)計(jì)劃需通過(guò)股東大會(huì)由多數(shù)股東批準(zhǔn)，盡管即使計(jì)劃獲準(zhǔn)實(shí)施短期內(nèi)也尚難判定是否正確，但股東畢竟真實(shí)表達(dá)了自己的心聲。

　　而除5家“三無(wú)”公司以外的我國(guó)上市公司的絕大部分股權(quán)終極持有者卻不明晰，國(guó)家股和法人股代表者的意愿并非完全體現(xiàn)資本意志，而是折射出難以區(qū)分市場(chǎng)和非市場(chǎng)因素的混合色，政企不分，股企不分。作為國(guó)家股代表的黨政官員可能為獲取政績(jī)升職而大膽拍板，但對(duì)權(quán)力行使的后果并不承擔(dān)法律責(zé)任，所以就有這樣的情況出現(xiàn)：當(dāng)?shù)卣�府因不能容忍長(zhǎng)虹銷售收入徘徊不前而令老將倪潤(rùn)峰退居二線，不足一年后又因少帥趙勇上任后追求凈利潤(rùn)而致地方收益下降而令趙“下課”并再度啟用追求規(guī)模的倪。在股權(quán)所有不清、股東目標(biāo)多元的模糊背景下，管理層自然無(wú)所適從，行為偏離資本意志，不是淪為大股東的婢女就是墮落為內(nèi)部人控制。

　　有鑒于此，顧雛軍個(gè)人出資設(shè)立占90%股權(quán)的格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司，以該公司出資5.6億人民幣，受讓容桂鎮(zhèn)政府所屬科龍（容聲）集團(tuán)持有的科龍電器3379.5755萬(wàn)股中的 20477.5755萬(wàn)股，成為占20.6%股權(quán)的第一大股東，而容聲集團(tuán)則降為第二大股東。顧不是收購(gòu)每股1元多港元的H股，而是高價(jià)受讓法人股，其意在讓行政股權(quán)退出經(jīng)營(yíng)，得到非常好的商業(yè)氣氛和政府背景。與其說(shuō)此次收購(gòu)顯示了顧的誠(chéng)意、實(shí)力，倒不如說(shuō)顯露了顧的鬼精、高明。由此可見，股權(quán)終極持有者越明晰越好，披露得越充分越好，因這關(guān)聯(lián)到股東的權(quán)利與責(zé)任對(duì)稱這一法律關(guān)系。從這個(gè)意義上說(shuō)；天通、太太、康美、用友等原民企上市和美的、宇通等公司實(shí)施管理層收購(gòu)是一種巨大進(jìn)步。

　　股權(quán)分散化 HP等公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)呈高度分散化，大股東持股一般在5%左右。由于股權(quán)全部上市交易，且隨著股本增加和股權(quán)不斷換手，上市公司股權(quán)逐步形成分散化，如HP最大家族股東帕卡特基金會(huì)也不過(guò)持有10.4%，而HP股本19.4億，股東高達(dá)90萬(wàn)。所以，任何單一大股東都無(wú)力左右管理層的變更，管理層也無(wú)需看大股東的眼色行事，因而鑄就了一個(gè)又一個(gè)生機(jī)勃勃、從容不迫、和平更迭、有序延續(xù)的強(qiáng)硬管理層。有的美國(guó)公司甚至實(shí)行董事長(zhǎng)有期限離任制，使 “候任董事長(zhǎng)”得以有足夠時(shí)間熟悉公司整體情況并順利接掌權(quán)力，以保證公司平穩(wěn)運(yùn)行。如郭士納于2002年1月29日宣布要在3月1日60歲生日那天卸任，把IBM的CEO位子讓給帕薩諾，可為了保證平穩(wěn)過(guò)渡，郭士納在年底之前仍繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)。即使卸任CEO，他仍將繼續(xù)參與決策，因?yàn)楦鶕?jù)1998年修改后的合同，公司在他退休后要給他一個(gè)為期10年的顧問(wèn)合同。這種事聽著都新鮮。

　　而除“三無(wú)”公司以外的我國(guó)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)則呈極端集中化，大股東持股動(dòng)輒達(dá)到30%的相對(duì)控股，多則達(dá)到51%的絕對(duì)控股，更甚者高達(dá)85%以上，畸形到連《公司法》規(guī)定的停止上市交易條件都符合了。當(dāng)然，這都是歷史遺留問(wèn)題，屬合理“違法”。不過(guò)，在此種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，按《公司法》的表決多數(shù)原則，其他中小股東壓根可有可無(wú)，一家大股東即可“依法”“搞定”管理層的更迭，因而管理層呈多變性，其更迭呈隨意性，宛如走馬燈，缺乏起碼的嚴(yán)肅性和連貫性。

　　即使是全流通的方正科技，裕興、上海高清一旦剛持有5%股權(quán)，就迫不及待地聲稱要改組董事會(huì)，罷免現(xiàn)任董事長(zhǎng)和執(zhí)行總裁。至于凱地尚未辦理股權(quán)過(guò)戶即尚未成為法律保護(hù)的股東而僅憑簽署一個(gè)股權(quán)受托協(xié)議就馬不停蹄地登堂入室，竟不客氣地到銀鴿投資全面主政，但履行一個(gè)個(gè)會(huì)議程序名正言順地當(dāng)家作主后不久發(fā)現(xiàn)內(nèi)部黑洞連連，又旋即退出，紛紛辭職，導(dǎo)致銀鴿投資不得不再開股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理會(huì)，免舊人，聘新人，就如同在堂皇大酒店而不是農(nóng)家喊“翠花，上酸菜” 一般無(wú)聊，比《天下無(wú)雙》里的故事更滑稽搞笑了。這哪里是在運(yùn)營(yíng)上市公司，簡(jiǎn)直是過(guò)家家了！

　　兩權(quán)分離 孕育于經(jīng)典市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)土壤的HP等公司嚴(yán)格實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離、股東與管理層分設(shè)，股東遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，安于股東收益權(quán)，樂(lè)得專心當(dāng)“懶漢”，而不擁有股權(quán)（期權(quán)不過(guò)是惡毒貪婪的資本家為獲更大收益激勵(lì)管理層的伎倆）的管理層則獨(dú)享經(jīng)營(yíng)實(shí)權(quán)，盡顯管理才華，得以天馬行空、傲視群芳，從而形成獨(dú)立、健康的專業(yè)管理層。在企業(yè)興辦初期，美國(guó)眾多公司的創(chuàng)始人股東還是頗為“勤奮”的，親自打理生意，既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，且家族統(tǒng)治現(xiàn)象十分突出，但隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，又加之經(jīng)歷了凸顯專業(yè)人才價(jià)值的“鐵路事件”，兩權(quán)分離才得以成為時(shí)尚和規(guī)范，且股東大都能與“雇來(lái)的幫手”友好相處。

　　而我國(guó)上市公司并末徹底實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，盡管出身資本家但有平民心態(tài)的吳敬璉一直難以茍同“第一大股東必定出任董事長(zhǎng)”的法則。盡管據(jù)統(tǒng)計(jì)世界500強(qiáng)公司里家族的影響也不過(guò)介入35%至 45%之間，但一家大股東所薦人員在董事會(huì)中占多數(shù)從而實(shí)質(zhì)控制公司甚至一個(gè)也不能少地占全部席位從而完全霸占公司的現(xiàn)象比比皆是。更可怕的是經(jīng)股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的董、監(jiān)事并不按《公司法》規(guī)定對(duì)全體股東負(fù)責(zé)而僅對(duì)推薦股東效勞。這還不夠，大股東甚至常常撕下遮羞布，不顧起碼程序，繞開董事會(huì)直接發(fā)號(hào)施令，干預(yù)公司人事安排、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、關(guān)聯(lián)交易等關(guān)乎公司存亡和全體股東利益的大事，致使出現(xiàn)總經(jīng)理不買董事會(huì)的賬而直接向大股東例行匯報(bào)工作的鬧劇。浸淫著東方文化傳統(tǒng)的事必躬親、親力親為、一山不容二虎等心態(tài)在新體制中仍舊沿襲，大股東對(duì)管理層不放心、不信任，好像自己不親自管一管就未盡其責(zé)，導(dǎo)致原本獨(dú)立行使經(jīng)營(yíng)權(quán)的管理層成為擺設(shè)，淪為大股東的服務(wù)器。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力 HP等公司歷經(jīng)百年左右的風(fēng)雨，早已根深葉茂，公司本身系獨(dú)立法人，運(yùn)營(yíng)無(wú)須借助大小股東的財(cái)力支持，只須憑借張維迎總結(jié)的偷不去、買不來(lái)、拆不開、帶不走、溜不掉的被稱之為“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的獨(dú)特資源和能力，依靠管理層的打理，頂多更換CEO，即可虧則扭虧、盈則更豐。

　　而我國(guó)上市公司擺脫“政府車間”的定位，易位為表面上具有獨(dú)立法人地位的公司制企業(yè)不足 10年，上市時(shí)間則更短。而絕大多數(shù)公司脫胎于國(guó)企，上市前改制極不徹底，資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人員、機(jī)構(gòu)諸方面與發(fā)起人股東存有千絲萬(wàn)縷的關(guān)聯(lián)，上市后所募資金又多因運(yùn)用不當(dāng)打了水漂，進(jìn)而喪失再融資功能。因而上市公司既先天不足，又后天乏力，整個(gè)一棵長(zhǎng)不大的干巴老小樹。

　　為了保配、保殼，公司管理層除膽大妄為炒作本公司股票或“委托理財(cái)”獲非經(jīng)常性損益及做假帳粉飾報(bào)表外，只有求助于大股東“增援”以“拉兄弟一把”。而尚有實(shí)力的大股東也樂(lè)于通過(guò)買劣賣優(yōu)、高買低賣甚至無(wú)償贈(zèng)與等“傻瓜”交易輸血救美，其如意算盤還在于“把豬養(yǎng)得更肥再殺不遲”，直至把上市公司掏空，使上市公司管理層成為尷尬的面對(duì)中小股東和監(jiān)管機(jī)關(guān)的“維持會(huì)”。及至大股東自身也山窮水盡連股權(quán)也質(zhì)押出去了，就順勢(shì)轉(zhuǎn)讓股權(quán)讓新股東接盤（股權(quán)易手過(guò)程往往是新老大股東在二級(jí)市場(chǎng)非法獲暴利過(guò)程），而新任大股東對(duì)爛作一團(tuán)的公司也無(wú)高招，無(wú)奈還是靠玩絕對(duì)無(wú)法公允的關(guān)聯(lián)交易保配、保殼。于是，上市公司就永遠(yuǎn)也挺立不起來(lái)，像藤一樣形成了對(duì)大股東的強(qiáng)力依賴和依附，使強(qiáng)悍撒潑的大股東總是洋洋自得，以“母公司”（此稱謂可能與其能隨時(shí)喂奶有關(guān)）自居而傲視管理層。于是，所謂“重組接力”就這樣惡性循環(huán)，但每次“重組”后公司質(zhì)地并未提升反而更為弱不禁風(fēng)，并且每一茬“重組”總是伴隨著管理層的大換血，使管理層面對(duì)“重組”如驚弓之鳥，可憐兮兮，羸弱得簡(jiǎn)直不堪一擊。

　　合法的監(jiān)督權(quán) HP等公司雖不時(shí)發(fā)生類似美國(guó)CA小股東懷利歷數(shù)罪狀欲把“打工皇帝”王嘉廉拉下馬的風(fēng)波，但更多、更經(jīng)常的是股東通過(guò)依法行使監(jiān)督權(quán)約束管理層，如休利特采取設(shè)網(wǎng)站、發(fā)表聲明、征集委托書、在股東大會(huì)投票等方式反對(duì)董事會(huì)并購(gòu)康柏計(jì)劃，并公開聲稱董事長(zhǎng)兼CEO菲奧麗娜已經(jīng)不被HP家族所承認(rèn)云云，其言坦蕩純真，其行恪守規(guī)則，沒有陰謀詭計(jì)，只有天使般的陽(yáng)光燦爛。況且，即使不信任菲奧麗娜這位女強(qiáng)人，休利特也沒有跳出來(lái)毛遂自薦或派親信替任，而是靜待股東大會(huì)評(píng)判。

　　而我國(guó)上市公司的股東則懶于問(wèn)責(zé)，疏于依法監(jiān)督管理層，更擅長(zhǎng)的是像宮廷政變那樣頻繁更換管理層，一再濫用《公司法》賦予的選舉更換管理層的股東權(quán)利從而事實(shí)上構(gòu)成對(duì)股東權(quán)的褻瀆和對(duì)《公司法》的侵犯。并且，每次更換管理層都是由極少數(shù)股東的極少數(shù)人在暗室策劃，并操縱董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)，使“圈內(nèi)意中人”當(dāng)選上任披上合法外衣，并構(gòu)筑 “家天下”體系，為“做愛做的事”提供人事保證，為實(shí)行不受約束、為所欲為打下牢固基礎(chǔ)，此舉無(wú)疑又構(gòu)成對(duì)中小股東任免權(quán)的剝奪和監(jiān)督權(quán)的排斥。

　　人才庫(kù) HP等公司內(nèi)部人才儲(chǔ)備豐厚，外部職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)達(dá)，股東和董事會(huì)可輕而易舉地通過(guò)韋爾奇式的內(nèi)部選拔或委托獵頭公司尋覓等渠道萬(wàn)里挑一選聘頂尖級(jí)經(jīng)營(yíng)大師出任CEO并由其組建頂呱呱的精英管理團(tuán)隊(duì)。例如，在宣布杰弗瑞·紐特即將辭職之后，媒體報(bào)道美國(guó)化妝品公司露華濃控股股東佩雷爾曼準(zhǔn)備聘請(qǐng)前可口可樂(lè)公司的管理人員杰克·斯達(dá)赫爾為新的CEO人選。再如，由于1999年從朗迅到HP的菲奧麗娜置家族股東反對(duì)于不顧而執(zhí)意合并康柏，一家獵頭公司已受HP大股東所托，聯(lián)系前HP打印機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人安東尼奧·佩里茲，希望他能代替菲奧麗娜的職務(wù)。而對(duì)于管理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)罰，股東和公司都有具體量化的“說(shuō)法”。因公司未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括菲奧麗娜在內(nèi)的5個(gè)HP總裁在2001年度均未獲獎(jiǎng)金，不過(guò)菲奧麗娜仍獲價(jià)值1350萬(wàn)美元的期權(quán)及 100萬(wàn)美元的薪水，而此女上年因業(yè)績(jī)卓著曾獲176萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。同時(shí)，嚴(yán)密完備的信息披露制度，職業(yè)經(jīng)理人視為眼珠的個(gè)人信譽(yù)及職業(yè)操守，注定了管理層大多竭誠(chéng)為股東誠(chéng)信盡責(zé)，勤勉履職。

　　每每讀到郭士納以“魔術(shù)之手”統(tǒng)領(lǐng)“藍(lán)色巨人”IBM，由上任時(shí)年虧81億美元，而到卸任的 2001年度總營(yíng)收達(dá)884億美元、凈盈利77億美元，其不足10年任期內(nèi)股價(jià)由12.09美元之升至100美元以上；讀到巴菲特管理的波克希爾公司資產(chǎn)凈值自1965年至2001年間每年平均增長(zhǎng)22.6%，這位生活平淡的管理人每年致股東一份年報(bào)，股東每年像走親戚一樣祥和地、喜氣洋洋地拖兒帶女出席股東大會(huì)，就令人肅然起敬，一種敬仰之情油然而生。當(dāng)然，國(guó)外也不乏美國(guó)安然等公司管理層蓄意欺詐股東、損害股東合法權(quán)益的丑聞爆出，但這畢竟所占比例甚少，且此種敗類必遭職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)唾棄淘汰。

　　而我國(guó)上市公司的內(nèi)外人才積蓄無(wú)論在量和質(zhì)上都不及HP等公司，這當(dāng)然與國(guó)情有關(guān)。日本學(xué)者曾評(píng)我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期既無(wú)企業(yè)又無(wú)企業(yè)家。而我國(guó)恢復(fù)留學(xué)政策不過(guò)20年，本土的MBA教育才10年左右。且不說(shuō)畢業(yè)生數(shù)量難以滿足l000多家上市公司對(duì)經(jīng)理人的巨大市場(chǎng)需求，單就質(zhì)上而言，篩掉濫竿充數(shù)的混文憑者，即使老老實(shí)實(shí)接受系統(tǒng)科班教育的工商管理碩士、博士及博士后，也或因“海龜派”滯留國(guó)外多年不懂已發(fā)生碩大變革的國(guó)情而一味販賣“西學(xué)”，或因“本土派”既無(wú)企業(yè)實(shí)際從業(yè)經(jīng)驗(yàn)又怕吃大苦少掙錢，而懶于放下架子親身體驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)甘苦探求管理真諦而被譏諷為偏執(zhí)狂傲加浮躁的“假大空”。總之不盡符合股東對(duì)上市公司管理人才的真切需要，以致證監(jiān)會(huì)主席周小川曾發(fā)出大意是許多人并不會(huì)做上市公司董事、獨(dú)立董事、董事會(huì)秘書的悵嘆。

　　其實(shí)何止董事、董秘，上市公司的投資、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、法律、人力資源等幾乎所有管理領(lǐng)域的專業(yè)人才普遍奇缺，即使敞開大門真心向全國(guó)拋繡球也聘不到幾位稱心的人才，從而導(dǎo)致公司投資盲目、產(chǎn)品過(guò)時(shí)、銷售不暢、財(cái)務(wù)混亂、員工外流，且屢屢重犯常識(shí)性低級(jí)法律錯(cuò)誤，陷入原本完全可避免的法律糾紛不能自拔。基礎(chǔ)管理糟糕之至，管理高層沉溺事務(wù)堆中焦頭爛額、自顧不暇，哪里還有精神去思慮“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”和“尋找新的奶酪”的現(xiàn)實(shí)檢討和未來(lái)戰(zhàn)略？

　　當(dāng)然，在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等要職內(nèi)招內(nèi)定“自己人”的格局下，只從外部吸納副職或中層，又因現(xiàn)行法規(guī)制約無(wú)法實(shí)施期股、期權(quán)等體現(xiàn)愿景的創(chuàng)新激勵(lì)舉措，而無(wú)奈單純施以兩千年前的齊國(guó)王就能做到的“食有魚，行有車，居有所”等待遇，是招不到也留不住高人的。另外，近年國(guó)內(nèi)才具雛形的職業(yè)經(jīng)理人階層的操守表現(xiàn)，特別是轟動(dòng)全國(guó)的蘭州黃河事件、祝劍秋事件、王志東事件、陸強(qiáng)華事件、王惟尊事件、楊宏儒事件，無(wú)一不令“老板”膽戰(zhàn)心寒。不容否認(rèn)，上述眾說(shuō)紛紜的涉及忠誠(chéng)這一敏感話題的事件，不僅濃化了職業(yè)經(jīng)理人的灰色形象，延緩了職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的發(fā)育成形，而且加劇了股東對(duì)“外部人”如對(duì)魔鬼般的恐懼、猜疑、反感和排斥，反而強(qiáng)化了家族對(duì)上市公司變本加厲的大舉滲透和牢固控制，致使既不紅又不專的老臣和德才皆不兼?zhèn)涞纳賻浡?lián)合執(zhí)掌管理大權(quán)現(xiàn)象大行其道、蔚成景觀。雖然明知且痛心長(zhǎng)此以往不但不能把企業(yè)做大做強(qiáng)，反而必將損害包括家族和大股東自身利益在內(nèi)的全體股東利益，甚至清醒地認(rèn)定如此下去必將毀滅一手創(chuàng)辦的浸透心血耗其精華的公司，但多角度權(quán)衡比較，還是覺得啟用可靠的“自己人”先守住攤子為上策，因而對(duì)家族管理像用了電視廣告上某種口服液或衛(wèi)生紙那樣心安理得、“放心舒心”且感覺“特別爽”。

　　而中小股東甘愿放棄任免權(quán)，充滿幻想地被動(dòng)接受大股東操縱的扭曲治理結(jié)構(gòu)，又使公司實(shí)質(zhì)控制人——苦惱犯愁的管理層“可靠的無(wú)才能，有才能的不可靠”的兩難局面得以維繼延伸。根據(jù)“公司治理狀況與股價(jià)表現(xiàn)正相關(guān)”的通行準(zhǔn)則，前述治理極其糟糕惡心的公司的股價(jià)是萬(wàn)萬(wàn)難以持續(xù)上揚(yáng)的，即使時(shí)下業(yè)績(jī)尚可，即使控制人動(dòng)用真金白銀把股價(jià)哄上去，但最終會(huì)跌到地板價(jià)，而被用腳投票的股東將管理層踢出局，并加速公司的破產(chǎn)。屆時(shí)，原本放棄主張權(quán)力的股東就只有陪葬的份了。泰坦尼克撞上冰山，在一片如喪考妣的慟天哭喪聲中，若有中小股東出面問(wèn)責(zé)，是指問(wèn)作為傀儡的管理層，還是指控作為實(shí)際控制人的家族或大股東？而破產(chǎn)之公司又能否真正經(jīng)得起類似香港證監(jiān)機(jī)關(guān)對(duì)百富勤的專業(yè)調(diào)查并得出“非管理不力”之釋然結(jié)論？

　　限于篇幅，上述六點(diǎn)背景分析自然掛一漏萬(wàn)。不過(guò)HP一直是“硅谷神話”的象征。毫無(wú)疑問(wèn)，作為一家誕生于一個(gè)簡(jiǎn)易 “車庫(kù)”的IT企業(yè)，HP僅用60年就躍升為全球第二大電腦及影像設(shè)備供應(yīng)商，年銷售額近500億美元，良好且規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮了至關(guān)重要、不可或缺的功效。而此種治理結(jié)構(gòu)恰為我國(guó)上市公司所短缺。

　　我國(guó)上市公司要做大做強(qiáng)且令股東歡顏，首要的是實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新，根除體制性缺陷，特別是要注重重新架構(gòu)股東與管理層的制衡激勵(lì)約束關(guān)系，通過(guò)一系列配套制度安排，實(shí)現(xiàn)股東與管理層權(quán)責(zé)定位的回歸，尤其要盡快培育一個(gè)又一個(gè)獨(dú)立存續(xù)且強(qiáng)大優(yōu)秀的管理層，讓管理層發(fā)出洪亮的聲音。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，公司治理創(chuàng)新是比新產(chǎn)品開發(fā)更為迫切的革命運(yùn)動(dòng)，并將對(duì)公司健康運(yùn)行產(chǎn)生根本而長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)。而誠(chéng)心學(xué)習(xí)、大膽借鑒HP等公司行之有效的確被證明是正確的做法，正是我國(guó)上市公司制度革命之捷徑。