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混合兼并風險分析
一個部門資本的投放有一定限度，達到這一界限之后，要本部門繼續投資，會受到很大的制約，資金的投向就會向另一些部門轉移，企業主在一個企業里把資本轉向與本企業產品相關或毫無關聯的部門，把各個不同部門、不同行業的企業兼并在一起，形成混合兼并。
（－）混合兼并的經濟效果
1、混合兼并能充分利用企業的生產能力，擴大勢力范圍，增強在市場上的壟斷地位。
一個部門的資本集中程度是有限它受市場上有支付能力需求的規模制約，超過這一界限便會引起生產能力的開工不足，積累起來的利潤在原先活動的部門投資就遇到了困難。通過混合兼并，將資金技術、人力、物力投入其他利潤高的部門，既充分利用了生產，又可在更大范圍內獲取利潤，積累更多的資本。
2.混合兼并可以減少企業的投資風險。
眾所周知，沃爾特。戈德堡把混合兼并比喻為把眾多的雞蛋不是僅僅放在一個籃子里，而是擺在幾個籃子里，以減少企業的投資風險。
3、混合兼并能迅速有效地獲取新技術、新產品。
科技促使新部門、新產品、新工藝不斷涌現，誰能控制這些日新月異的新部門的專利權，誰就可以提高生產效率，獲取高額利潤，所以許多企業向高新部門滲透。由于高技術產業投資多，風險大，周期長，通過兼并獲取另一企業的最新技術可以獲取立竿見影的快速成效。
由此可以看出，混合兼并能使企業在更廣泛的范圍內獲取更多利潤，可以減少投資風險，增強企業的市場競爭能力，以更低的風險和成本進入新技術產業。
（二）混合兼并的負面效應
1、混合兼并為利潤所驅動，哪里利潤高，資金就流向哪里，這易于使企業偏離甚至喪失核心能力、核心業務，最終使企業陷入經營困難。
2、當企業資金流向多種部門時，由此產生的公司規模十分龐大，企業資源分散化，市場靈敏度低，具有經濟恐龍的特征。
3、管理體系十分龐大、復雜，流通費用迅速增長，非生產性開支比例急劇一升；進入新部門、新行業后，業務不熟悉，經營管理欠佳；同時資本流向不定，變化無常，促使產生無政府狀態加劇，部門之間競爭日益激烈。
忽視多角化經營的弊端，盲目擴展經營，招致失敗的案例比比皆是。為此，企業在進行混合兼并實行多角化經營時，應注意以下幾個問題：
1、必須防止核心能力，核心已業務的喪失，奠定自身長期發展的技術基礎。
過分依賴混合兼并進行多元化經營的企業，短期內也許賺得蠅頭小利，或者碰巧發一筆橫財，但從長遠來看，很可能錯過主業大發展的機會，損害企業長期競爭的基礎，得不償失。而企業主業外業務的這種盈利可能是根據會計成本計算的，忽視了機會成本。一個企業的持久成功，必須有一個產品開發能力和市場開拓能力強的主業，主業外的投資有可能間接地或隱性地損害主業的長期發展能力。即便在當今國際流行合并、大收購的世紀之初，仍有許多不恰當進行多角化經營的而陷入困境的企業，最后不得不痛苦地收縮戰線。例如美國計算機巨商AST公司董事長曾說：“過去，我們在同一時期內想做的事情太多，以致于不能及時研究和開發制造新產品。”因此，欲進行企業兼并發展多元化經營的企業，首先要把主業搞好，奠定發展基礎，然后再尋求其他發展機會。
2、企業集團的發展過程要遵循集中發展核心產品——發展相關多元化經營——不相關多元化經營的程序。
從采用集中戰略向多元化戰略和過渡是有條件的，否則就會犯更多的過早多元化的錯誤。例如采用集中發展戰略的企業要改用多元化發展戰略，必須考慮的條件是：
（1）這個企業所在的行業是否無增長潛力了；
（2）這個企業是否在所在的行業中占據了相當穩固和非常有利的地位；
（3）是否積累了足夠的人才和資金實力；
（4）新進入的行業是否能帶動原來的主業或者可以受到原來主業帶動。
過早的多元化經營會給企業帶來許多惡果。如春蘭集團在1995年的空調銷售已達到50億元，以超過其競爭對手幾倍的銷售額而雄據全國第一。如果春蘭集團繼續采取集中戰略，發揮自己在品牌和資金上的優勢，肯定能進一步提高市場占有率，同時，又防止外國空調企業的進入和迫使相當一些國內空凋企業退出，提前結束空調行業的結構性調整和不必要的“空調大戰”。然而，此時春蘭空調采取了不相關的多元化經營，走了一段曲折的路，直到1996年和1997年淡季，春蘭空調的銷售額出現連續大幅度下跌，行業的第一地位受到威脅。在1997年初才提出了“重創自己，犧牲對手”的口號，在全國掀起“空調大戰”。
3、多元化的推進要特別慎重，要有節奏地發展。
在資源有限的條件下，再好的多元化經營也會被過快的推進速度所葬送，退一步說，即使企業集團的資源充足，借貸能力很高，也沒時間引進和培養足夠的人才去經營這么多企業，也無足夠的精力管好這些企業，實踐證明，過快多元化已經把許多企業集團拖下了水。
4、除了技術方面的支撐外，多元化經營戰略的成功實施需要一定的制度。
原來負責單一產品生產分配的組織機構難以協調多元化產品的市場各異，有幾種產品系列的業務流程，難以在彼此相異的生產種類之間分配資源。因而原來集中經營的企業在完成兼并后需要制度創新。在國外，主要是通過V型管理結構和M型管理結構的轉變完成的，即由集中的按職能劃分的結構或一元結構（N型）轉變為各分支單位結構（M型結構），各子公司作為利潤中心，有很大自主權。
綜上所述，通過多元化兼并降低風險是需要付出代價的。如今在對抗外資企業，捍衛民族工業方面，中國的企業集團最大短處是實力不足，因此，回歸集中，回歸自己的優勢，回歸自己的核心業務，是中國大企業集團擺脫困境的最有效戰略。
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