隨著我國市場經濟的發展，對外開放的擴大和我國外經貿體制改革的不斷深入，越來越多的企業，特別是一些大型專業實體企業獲得了對外承包勞務經營權，直接走向國際市場開展業務。這對進一步發展我國的外經帶來增添了一支生力軍。對在前二十多年來長期作為我國對外經濟合作主力軍的國際公司，特別是省市國際公司來說也是一個挑戰。面對這一新的形勢，國際公司如何繼續深化改革，使之在體制上，經營策略上更適合世界經濟一體化的要求，更適應國際市場競爭的需要，是各國際公司應認真考慮的問題。前幾年，一些國際公司已經在實業化、股份化方面進行了一些探索，并取得了一些成功的經驗。但在新的形勢下除了在體制上進一步溶化改革，國際公司如何在經營策略上也相應做重大改革，也是我們應探討的問題。

　　不可否認，作為改革開放的產物的國際公司為我國外經事業的發展做出了不可磨滅的貢獻。各國際公司在極其困難的條件下，從小到大、逐步發展，取得了可喜的成績。據有關資料，全國136家國際公司對外承包工程和勞務合作的營業額從1982年的2484萬美元，增長到99年的21.6億美元，平均年增長率達到 30%.到99年底，各國際公司累計完成營業額177.8億美元，占全國總額的25.6%，累計實現利潤18.6億元。有十家國際公司累計利潤超過1億元。36家省級國際公司到99年底實現利潤15.26億元。多家國際公司成為本省市甚至全國外經行業的骨干企業，有的還進入美國ENR雜志的225家最大國際承包商行列。在國外獲得了良好的聲譽和知名度。特別是經過20年來的探索，各國際公司逐步了解了國際市場，熟悉、掌握了國際慣例和通告做法，積累了一定的經驗，培養了一批國際化的經營管理人才，為我國的外經事業的進一步發展積累了寶貴的財富。但是，面對新形勢國際公司如何在新形勢下再創輝煌，首先必須在體制和經營策略上做出重大改革，否則很難適應日益激烈的國際競爭。筆者就國際公司經營策略上的改革談一點粗淺的看法。

　　一、學習國外先進經驗，把國際公司建設成同國際接軌的經營管理型公司

　　面對世界經濟一體化的格局，國際公司應以何種經營模式迎接世界經濟的挑戰？這一問題是國內外經行業前一段時間議論的焦點，意見眾說紛紜。筆者認為，國際公司的主要市場是國際經濟大舞臺，要在國際上處于優勢，就應采用最適合這種競爭經營的模式。在我國，由于長期的計劃經濟逐步形成了一批大型、特大型的施工企業。這些企業大而全，機構龐大，企業負擔沉重，每個施工企業就有數千人甚至數萬人的隊伍，數千萬甚至數億元的施工機具。施工單位在接到工程后交由企業本體進行施工和管理。這種勞務層和管理層不分的落后經營管理模式已越來越不適應激烈的市場競爭，成為企業的一個沉重的包袱，也是參與國際市場競爭的障礙。在經濟相當發達，專業分工相對明確，信息發達的今天，這一模式是元法適應國際市場競爭的需要。縱觀當今縱橫國際經濟舞臺的國際大承包企業，絕大部分是經營管理型的。單從職工數量來說，它們的規模同我國企業相比，規模相對來說要小得多，但他們擁有雄厚的融資渠道，擁有廣泛的信息網絡和一批能干的項目招攬人才，并擁有一支掌握全過程、精干的工程師隊伍和來之不易隊伍，他們在全局上具有明顯的優勢。在經營方式上他們采用的是統管項目的施工、質量進度和成本控制，找最好的施工隊伍。絕大部分施工機具采用租賃，從而也從中獲得最大的效益。筆者在國外工作期間曾拜訪過數家國際知名的國際承包企業，發現他們無不是經營管理型的企業。雖然這些企業從人員數量、固定資產的擁有量上均大大低于我國的施工企業，但數百人的企業年承包額和營業額都大大超過我國的大型施工企業，所獲得的經濟效益也相當可觀。無論在人均營業額、人均利潤上相比，我國企業同國外企業存在著極大的差距。以我國外經行業的“大哥大”，中建總公司和日本大成公司作一比較就不難看出這一問題：據有關資料，中建總公司擁有人員24萬人，98年國內外營業額48.78億美元，人均營業額2.03萬美元，營業利潤0.2億美元，人均利潤80美元。而日本大成公司擁有員工1.3萬人，年國內外營業額139億美元。人均營業額106萬美元，營業利潤2.3億美元，人均利潤1.77萬美元。從上述數據可以看出經營模式的不同，對國際公司總體效益的影響。而從我國國內來說也存在著這一情況，80年代末90年代初，我們的絕大部分施工企業仍然沿襲傳統的管理方式，結果在經營規模上需量體裁衣，很難有大幅度的發展。而在效益上造成企業承接項目越多，虧損越大。90年代開始，不少公司改變了經營模式，朝經營管理型發展，一個幾千萬，幾億元的項目，只派少量的工程管理人員進場 ，絕大部分工程根據專業進行分包，結果企業規模、利潤水平卻大大提高；其中訣竅正如國外的一位知名承包業主告訴筆者；如果施工企業光靠總部接項目，下屬企業往往產生依賴情緒，不利于下屬公司的自主發展。此外如果項目由下屬企業承擔，責任、風險很難分清，不利于企業的迅速發展。因此該公司總部雖然下屬有一家3000多人的施工企業，但是總部接的項目從來不交下屬施工企業施工，施工企業必須自己找飯吃，而該公司的絕大部分工程主要靠總部400多人的精干隊伍去承接去實施，這些經驗值得國際公司借鑒。國際公司在新的形勢下，如果單純地在實業化方面走我國施工企業發展的老路，盲目的從數量、機具設備的發展上求規模，也有可能背上一個包袱。國際公司應根據自己的實際情況，在企業經營模式上闖出一條新的路子：向經營管理型發展，這樣的經營也具有較大的靈活性，更適應于國際經濟舞臺日益變化的形勢。

　　當然要成為合格的國際經營管理公司關鍵是應擁有一支能征善戰的人才隊伍。國際經濟合作是一項綜合型事業。它的特點要求有一支復合型、外向型、開拓型的隊伍。任何企業只要擁有這樣一支高素質的隊伍就可以在國際經濟合作舞臺上游刃有余。未來學家預言：21世紀世界上最激烈的競爭不在工業、農業領域，也不在科學技術方面，而在高素質人才的競爭。經過二十多年的發展，各國際公司已培養出了一批高素質的外經管理人才和技術人才，這是國際公司的寶貴財富。各國際公司應創造更舒適的環境和條件，以充分發揮他們的作用。同時還應根據實際情況，不斷引進人才，壯大其國際工程技術管理的隊伍，仍然可以在新的形勢下再創輝煌。

　　二、堅持走自營道路，逐步壯大自身力量

　　國際公司是從事國際工程承包的綜合性公司。由于其業務特點，它涉及的領域涉及各方面的專業。然而，它也不可能實現各種專業人才配套齊全，更不可能擁有自己的施工隊伍。因此，在創業前期絕大部分國際公司基本上采用了“窗口”型的經營模式。以信息開發，以國際市場的占有來作為主要的經營手段。項目的做標、實施經營靠施工單位，有時干脆把公司牌子借給施工單位，不參與項目的任何管理，只收取“牌子費”。這種方式造成了作為簽約單位的國際公司與項目具體實施單位的責任對項目的實施和盈虧不負直接責任。而施工單位作為項目實施單位的責任卻對外履約不負直接責任。從而在管理上就易于出現失控甚至發生重大的失誤和經濟虧損。而且如果施工單位實力不盡人意或國際施工經驗不足時造成重大失誤，施工單位可以一走了之，而國際公司作為簽約人和履約保函的開證方必須承擔全部經濟責任、信譽和履約責任。因此從窗口型經營模式，國際公司只得到極小的收益，但承擔著項目全部責任和風險。由于國際公司在窗口型模式下無法直接把握項目經營管理權和現場施工指揮權，就難于掌握經營管理尤其是工程進度和質量的主動權，也難于獲得相應的經營成果。造成國際公司在項目實施上總是處于交“學費”的被動局面，影響了公司的信譽和形象，也限制了公司自身人才的培養。而要改變這一狀況國際公司就必須改變觀念，轉換機制，建立實體，而自營管理的模式則是國際公司從窗口型向實體型轉變的一個有效快捷方式。多年來不少國際公司已在自營上作了不少嘗試，并取得了非常成功的經驗。通過自營，國際公司將項目投標、施工全過程的控制權牢牢掌握在自己手里，掌握了項目的主動權。而且，以總承包商的姿態對項目的各個環節按不同技術要求選擇最好的分包單位和供貨商，確保了工程的質量和進度，從而達到了獲取最大效益的目標；同時通過自營也鍛煉和培養了一批熟悉國際工程承包的施工管理人員，為進一步發展國際公司的外經工作打下了良好的基礎。國際公司應在此基礎上不斷總結經驗。同時根據業務發展需要適當引進種類專業人才，國際公司才能真的符合國際工程承包需要的企業。

　　三、聯合承包、共同發展

　　國際公司要進一步發展，除依靠自身實力走自營道路，壯大力量外，在經營策略上如何聯合各種力量，在國際外經舞臺上發揮作用，也是國際公司值得思考的問題。這也是國際市場大環境對我們的要求。第一，應該看到當前國際經濟合作市場上呈現的特點，工程項目趨向大型化和專業化，總包項目尤其是成套工業項目越來越在世界承包市場上占據重要地位。而隨著工程項目的大型化、商業化、合作化和國際化的不斷發展，越來越多的大型國際工程項目在技術、管理和對社會環境的影響方面的要求更加嚴格、更加復雜，靠一家承包商獨立承擔大型工程的可能性也越來越少，甚至業主難以通過公開招標的形式找到既能達到項目的目標又具有競爭力的承包商。這是社會合作化發展的必然。一家公司不可能在短時間內從管理和資源等方面組織起來獨立承攬，也不可能在一項工程中用賺到的錢來補償這種短期組織需要的投資。當工程結束后，又要面對設備閑置和人員遣散等問題。只有針對工程承包市場發展的特點，由具有不同專長的幾家企業聯合才能較好地達到業主和工程本身的要求。因此聯合承包是國際工程承包市場發展的需要；第二，雖然越來越多的實體企業獲得了對外經營權，這企業雖然擁有產品或承擔國外工程項目的技術設備、人員和施工及管理能力，但從總體上來說，他們尚不熟悉國際市場，不熟悉國際承包的慣例，因此也愿意與了解國際市場，具有國際市場營銷渠道和能力的企業加強合作。第三，聯合經營也是縮小風險的一個辦法。一旦風險出現時，好的聯合體的每個成員都會盡力量減少風險帶來的損失和影響。因為大家是坐在同一條船上。

　　此外，聯合也是擴大自己業務范圍的一個途徑。就象絕大部分商人做生意一樣，雖然他有自己的資金，還是要用銀行的貸款和財團的融資等財政資源。自己的資金是得到貸款和融資的保證；而有了貸款和融資，又可以做超過自己資金能力幾倍的生意。一個承包商也一樣，如果把自己僅有的力量全部投入到一個項目上，如再遇到好的機遇，也就不會錯失良機，其風險也可以分散。而且，通過此種聯合，聯合體各成員公司可以學到合作伙伴的先進技術和管理方法，互相取長補短，無形中提高各成員公司的素質，對公司的發展十分有利。因此，綜合實力相對薄弱的國際公司在堅持自營的同時，仍應同國內甚至國際上有實力的公司聯合從而達到壯大自己，提高經營規模的目標。只要雙方能以平等互利風險共擔實行優勢互補、聯合發展的原則進行合作，其最終結果肯定大大高于“獨行俠”的目標。

　　四、內外兼顧，全面發展

　　雖然我國已有三十家公司進入 ENR225家國際最大承包商行列，但同國際知名承包商相比，我國國際公司的經營規模相對來說是很低的。造成這一狀況的因素是多方面的。但是如果我們認真研究這些公司的業績，我們不難發現在市場的選擇上我國的國際公司同國際大承包公司也存在著較大的差距。從ENR的統計數字我們可以看出，全球最大的承包商在國外營業額是在其國內營業額的強大支撐下進行。根據ENR的統計數字，全球最大的工程承包公司其國外的營業額和合同額往往只占其全部業務的10%-40%.我國的一些中央專業公司，國內營業額和合同額也占有一定的比例，從而保證了業務的平衡發展。而我國的國際公司，國內的營業額往往是零。這種不正常的現象如果長期發展下去勢必影響國際公司的發展。應該看到在市場經濟條件下，如果一個公司在國內缺乏自身的實力，就喪失了國際化的基礎。如何在大力開拓國際市場的同時，發展國內市場，是每個國際公司經營者應考慮的一個課題。自改革開放以來，我國的經濟出現騰飛，成為世界上經濟增長速度最快的國家，也帶來了中國工程承包業的迅猛發展，成為世界最大的承包市場之一。各國知名承包商蜂擁中國市場以期在這一市場占領一席之地。到98年底在中國注冊的外國承包商已有287家，另外有1000余家中外合資、合作建筑企業。據建設部有關資料1998年全球225家國際最大承包商中有91家在中國有承包業務，而全球200家國際最大的設計公司中有140家在中國有業務。另據有關資料按照我國的經濟發展戰略，在今后相當長的一個時期內，我國國民經濟市場增長保持在8-9%，建筑業相應增長速度將達13%，到2010年中國建筑業增加值將達到1200億美元，占國內生產總值的6%.隨著我國加入 WTO更多外國承包商將涌入中國市場。而作為生于斯、長于斯的中國國際公司更應重視這一市場，加以大力擴張，以期在這一市場爭一席之地。應該看到作為中國企業，對本國的情況、習慣做法，要遠較國外公司熟悉，中國國際公司在國內承包市場上仍有一定的優勢。關鍵是如何創造條件，以在激烈的競爭中求得發展。鑒于世行、亞行及國際金融機構和外國投資項目在中國較多，國際公司應試把國內市場開拓的重點放在這類項目上，爭取獲得一定的份額。如果放棄國內市場，偏面的舍近求遠到遙遠的、陌生的市場去爭取同類型的項目，這就顯得有點本末倒置。

　　當然，開拓國內市場面臨的困難是很大的，但只要我們持之以恒，仍然是可以有所作為的。政府有關部門也應為國際公司參與國內競爭創造條件。首先應在思想上扭轉國際公司的市場應在國外的片面觀念，為國際公司開拓國內市場掃清障礙，否則沒有國內市場的依托如何叫國際公司在國際市場上穩步發展。為此，建議有關部門參考日本等國的做法，根據國際公司對外承包的業績適當提供一些承接國內政府投資項目的機會，從而為國際公司在規模上上臺階提供必要的支持。