（三）上海交運國際物流有限公司成本管理中存在的問題

　　由前表可以看出，企業內部實際發生的各類物流費用五花八門、名目雜多，而公司所做的只是事無巨細，單純地將這些費用記錄下來。這樣的分類和記錄也看不出任何有利于企業成本管理的好處。且公司也沒有按照單個物流服務合同來核算成本。比如企業在完成一個物流服務合同時，仍然無法清楚地了解它們所提供的每一項物流服務耗費了多少成本，是盈利的還是虧損的，什么樣的物流服務帶來的利潤更高，什么樣的物流服務無利可圖，在這種情況下，企業成本管理自然無從著手。

　　綜合起來，公司的成本管理具有以下幾個問題：

　　1.企業無物流服務產品成本計算意識。物流企業是一種特殊的服務企業，它以合同約定的形式承諾在某一特定時間內為客戶提供專業的、綜合的物流服務。這種物流服務不但成本高、耗時也很長。正如打造一艘船舶要計算船舶的成本一樣，物流企業也應該把物流服務作為一種產品來計算其成本。這樣才有利于物流服務的分類管理，有利于成本控制與分析，有利于通過成本來改善物流，還可以為物流服務產品定價提供可靠的依據。然而目前企業沒有這種意識。

　　2.企業目前采用的傳統成本管理方法不適用。目前企業沒有按物流服務產品來核算成本，而是采用傳統的成本核算方法來核算成本的。傳統的成本管理體系不能為企業管理者提供有用的用來診斷業務流程的成本數據，無法滿足管理者的要求。因為傳統的成本管理體系最大的弱點就是成本分配與消耗的資源無關。對于營運間接費用比重較高的物流企業來說，這種單一的成本分配標準大大地扭曲了物流企業的成本信息，進而直接影響到企業的成本分析與控制等。

　　3.企業成本管理混亂。企業尚無一套專門的成本管理模式和方法用來管理企業的成本，只是將實際發生的成本費用單純地分類記錄，為了管理成本而管理成本，而沒有思考為什么要管理，怎樣管理。更重要的原因還是沒有對單個物流服務產品進行成本計算，使得企業沒有一套準確、明晰的成本資料，而成本計算都沒有做好，就更談不上成本的預算、分析、還有控制了。因為成本管理的方方面面都有賴于成本計算，都要以成本計算為基礎。公司只是試圖將財務會計中的成本計算與成本管理合為一體，嚴格上說，這只能算是成本計算，并不是成本管理。

　　4.物流成本會計信息的失真與缺失。首先，由于我國現行的企業財務會計制度沒有單獨設置科目來核算物流成本，這使得物流成本的核算沒有標準可尋。其次，由于缺乏統一的物流成本計算方法引發了企業物流成本計算標準的不同和計算口徑不同。這使得企業難與同行業的企業進行比較，了解差距。最后，公司所采用的成本分類計算方法提供的成本信息很粗糙。公司只劃分了兩個成本中心，分別是市內和市外。而這兩個成本中心所囊括的范圍非常廣泛，并不利于具體的成本分析和控制。事實上，企業在對營運成本分類時可以更細致一些。

　　（四）上海交運國際物流有限公司成本管理存在問題的原因分析

　　與物流企業成本核算和物流成本管理制度配套的會計制度的缺失是公司存在問題的環境原因。由于我國企業現行的財務會計制度中，沒有單獨的科日來核算物流成本，一般所有的成本都列在費用一欄中，無法分離，而且我國現有會計制度的不完善以及缺失導致物流成本的會計信息嚴重失真或嚴重缺失。

　　公司處于國內的大環境中，不可避免地受到環境的影響。但公司并沒有能獨善其身，沒有更深層次地想到如何去改進成本管理的方法，只注重于物流系統的改進和服務的改進。由此，才產生了諸多的問題。甚至于成本控制失靈，以至接受了一筆合同，卻不知道此筆合同究竟是盈利的還是虧損的。

　　五、上海交運國際物流有限公司成本管理的對策與建議

　　（一）樹立正確的成本管理觀念

　　引入戰略成本管理思想

　　在市場經濟環境下，物流企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究，構建出系統的成本管理方法體系，形成戰略成本管理。戰略成本管理有利于更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致服務質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

　　1. 戰略成本管理的基本框架

　　（1）價值鏈分析。通過行業價值鏈分析與企業的價值鏈分析，了解企業自身的成本優勢與劣勢。

　　（2）成本動因分析。作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。分析成本動因，能使我們更好地了解已發生的成本，為更好的控制成本打下基礎，使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。

　　（3）戰略定位分析。對企業進行戰略定位分析，在成本領先戰略、差異領先戰略、目標集中戰略、生命周期戰略和整合戰略等各種戰略中選擇最合適企業的一種戰略。

　　2. 戰略成本管理的基本步驟

　　（1） 戰略環境分析：環境分析是戰略成本管理（初始或循環）的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置；對企業內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。

　　（2） 戰略規劃。經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出后，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。

　　（3） 戰略實施與控制；戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由于內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。企業只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰略成木管理目標的實現，如下圖。

　　（4） 戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的。缺少與戰略方向和目標的相關性，有些被企業鼓勵的行為其實與企業戰略并不具有一致性。因此，須將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。所以本文認為上海交運國際物流有限公司應適應時代的發展引入戰略成本管理的思想，為其更好的發展打下堅實的基礎。

　　（二）引入先進的成本管理方法

　　時代在發展，成本管理方法也在不斷的發展，各種先進的成本管理方法也在不斷地涌現，如目標成本法、作業成本法等。在物流這個新興領域，傳統的成本管理方法顯然不十分使用，這就更應該引入先進的成本管理方法對企業的成本加以管理。本文以作業成本法為例。

　　1.確定成本對象與作業中心。

　　作業成本法的基本原理是：產品（服務）消耗作業，作業消耗資源并導致成本的發生。作業成本計算在成本核算上突破產品這個界限，使成本核算深入到作業層次。它以作業為單位收集成本，并把“作業”或“作業成本庫”的成本按作業動因分配到產品（服務）。

　　對物流企業這個實體而一言，它與客戶簽訂的物流業務合同可視為物流企業所產出的一種特殊的產品，這種產品的屬性是勞務而非實體，同時物流企業所簽訂的合同具有唯一性，因而可以將物流企業業務合同作為物流企業的一級成本核算對象。物流企業在采用作業成本法對企業成本進行計算后，作業也將成為物流企業的成本計算對象，并且物流企業是在先計算作業的成本之后，再計算物流業務合同成本的，因而作業是物流企業的二級成本計算對象。如上海交運國際物流有限公司與上海通運國際有限公司簽訂的“關于悠哈糖果項目的市內配送及外地運輸配送業務”合同就可以作為公司的一級成本核算對象，而具體的運輸、裝卸等作業就可以作為二級成本計算對象。

　　對于大量的作業，為了建立合理可行的系統，需要把這些大量作業按一定的原則進行合并，成為作業中心。作業中心是負責完成某一項特定產品制造或服務功能的一系列作業的集合。物流企業一般可以分為采購、配送、倉儲、流通加工和客戶服務五個作業中心，具體企業可根據自己不同的情況來增加或減少作業中心。上海交運國際物流有限公司就可以分為采購、裝卸、運輸、倉儲和信息中心五個信息中心來歸結成本。

　　2.歸結作業中心成本庫費用。

　　作業中心是一系列相互聯系、能夠實現某種特定功能的作業集合。把相關的一系列作業（或任務）所消耗的資源費用歸集到作業中心（或作業），構成各該作業中心（或作業）的作業成本庫，作業成本庫是作業中心（或作業）的貨幣表現。比如在運輸中發生的油耗、過境費、過橋費等就要歸結入運輸作業。

　　3.確定成本動因，計算成本動因率。

　　成本動因是作業成本法的核心概念之一，它表示某一特定作業與特定資源、特定成本標的與特定作業之間的因果關系，是推動資源和作業發生的最直接、最根本的驅動力量。揭示和科學地確定成本動因可以從根本上提高會計信息系統的質量，從而提高企業的經營決策水平和管理控制水平。

　　成本動因的選擇存在于作業成本法中的兩個環節。一是在資源一一作業環節選擇資源動因；二是在作業一一成本標的環節選擇作業動因。這一步是在第一步的基礎上通過科學地合并作業，成立作業中心，建立作業成本庫之后的選擇。對最終成本核算結果精確度產生直接影響的是第二環節，但是第二環節是建立在第一環節基礎之上的。此外，每一個環節都需要解決兩個問題：選擇哪一個成本動因，選擇多少個成本動因。

　　為作業成本庫選擇合適的成本動因后，確定成本庫成本動因消耗量，計算成本動因率。成本動因率等于作業中心成本庫的成本除以成本動因量。如上海交運國際物流有限公司本月運輸作業所歸集的總成本為340，000，動因發生數即運輸作業產生的路程為170，000公里，則可以計算出成本動因率為1.

　　4.計算各成本對象的成本。

　　即根據各個合同或服務所產生的動因數乘以動因率而得到各個作業的成本的加總。如上海交運國際物流有限公司的“關于悠哈糖果項目的市內配送及外地運輸配送業務”合同，本月發生運輸作業動因數17，000公里，則運輸作業成本等于17，000元。再加上合同產生的其他作業成本，就可以得到該合同的總成本。

　　作業成本法給企業提供了許多增加價值的機會，使得產品（服務）的成本信息更加客觀、準確；拓寬了成本核算的范圍，揭示了資源耗用、成本發生的前因后果，使得企業也可以根據所發生的作業進行管理，去處不必要的作業，增加具有價值的作業；有利于建立新的責任會計系統， 調動各部門挖掘盈利潛力的積極性。

　　但作業成本法并不是唯一的成本管理方法，因為它也有它的局限性，特別是它的計算遠遠比傳統成本管理方法要復雜，應用的成本要遠遠比傳統成本管理方法要高出許多。因此，刻意地去追求某一個方法是很不明智的行為，要結合企業自身特點，選擇最合適的成本管理方法才是最好的成本管理方法。

　　（三） 加強對隱性成本的控制

　　1.加強對空載的控制。

　　在我國現行的物流運輸中隱性成本占據了很重要的地位，其中最主要的就是空載。空載是指交通工具并沒有達到其額定的載重量的運輸，即運輸能力的使用率并沒有達到100%，只達到70%~80%，甚至是50%以下，以至于0%.空載的最主要原因就是物流中心調度的不合理。

　　要了解企業空載的情況，首先就要把空載進行量化。空載率就是描述空載的一個量化指標。

　　空載率 = （額定載重量 - 實際載重量） / 額定載重量 × 100% .運輸能力的使用率等于1減空載率。比如一量汽車，額定載重量為10噸，實際載重7噸，則空載率為30%，它的運輸能力使用率就為70%.空載率只是一個描述空載程度的指標，但實際生活中不可能不發生空載，這就需要物流企業的調度中心加強控制。其實不僅僅是空載的控制，運力控制、路程選擇控制都是調度中心需要加強的地方。做好這些控制，其實是為企業節省了一大筆成本。上海交運國際物流有限公司由于采用了物流信息化系統，因此在空載控制這一方面有著較好的成果，該公司的空載率一般控制在10%以下。

　　2.加強時間控制。

　　時間就是金錢，這句話在任何場合都是毋庸質疑的。在物流企業，貨物接受時間、到達時間的準時與否，都是評判該物流企業服務的指標之一。對于客戶來說，物流企業的成本開銷多少他們并不感興趣，他們只想在規定的時間，貨物能被運送到規定的地方。如今合同中一般都規定貨物未準時到達時所需要支付的違約金，因此時間控制對物流企業來說也屬于成本控制之一。

　　隱性成本當然不只有這兩種，還有許多其他的成本，如機會成本等，在此本文就不一一討論，只是想指出這些成本雖然并不一一計入實際發生的成本中，但其對企業也有著重要的意義，影響企業的收益狀況。因此隱性成本的控制也是物流企業所需要加強的地方之一。

　　六、結論

　　我國第三方物流正處在起步和發展階段，物流企業要謀求在市場競爭中的優勢位置和長遠發展，必須在起步階段尋求適合企業自身特點的成本核算和控制體系，這是物流企業發展和壯大的關鍵。

　　樹立正確的成本管理觀念對我國物流企業已經迫在眉睫，戰略成本管理思想體系對我國物流企業的改革更有利，使物流企業始終處于時代變革的前列，了解全局動態。

　　傳統的成本管理方法已經不適應物流這一新行業，先進的成本管理方法是我國改進物流企業成本管理的良藥，但不能盲目使用，還需要對癥下藥，選擇合適的方法，不論是作業成本法還是其他方法，各方法都有各方法的優勢與劣勢。作業成本法在物流企業的應用實施不應僅僅體現在企業成本核算領域，因為物流成本管理的目的是為了通過成本來管理物流。因而作業成本法應該作用于物流企業成本管理的全過程，通過成本的管理來實現物流作業的合理化和優化。

　　物流企業中，還存在一大塊隱性成本，而這些隱性成本則恰恰是我國物流企業最容易忽視的地方。對于隱性成本的控制程度，是體現物流成本管理思想先進與否的重要指標之一。

　　由于時間倉促，本文僅僅設計到物流企業成本管理與控制研究，由于成本管理包含的內容非常多，包括事前的預測、計劃、事中的核算、控制以及事后的分析和評價等，本文只針對成本計算、控制作了相關研究，對于事前的計劃、事后的分析評價都沒有提及，這是本論文的一個不足之處，也是未來的研究方向之一。許多問題還有待進一步的研究。

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