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跨國公司人力統籌之癢 人力資源調整是一道門檻
年底，圍繞薪酬的勞資糾紛似乎更多。以下兩件事意味著跨國公司在中國的“人力資源本土化”仍然是個難解課題。
近日，日本某在華大型企業因為業績考核和薪酬制度的變動，以及長期以來中外人員同工不同酬現象的存在，引發了中國部分管理骨干以集體辭職相要挾。
另一件事是，在2005年歲末，花旗銀行中國人力資源部因為失誤將所有員工的工資記錄發到了所有員工的郵箱，使得原本隱蔽的中外員工工資大白于天下。在同級別、同等任務量的情況下，來自中國港臺、新加坡的員工基本月薪要比中國內地員工最多高出9000元。從而引發中國內地員工的不滿。
事實上，跨國公司中外員工同工不同酬現象在其進入中國起就一直如影隨行，而且相當普遍。值得注意的是，近幾年由此導致的勞資糾紛和矛盾才逐漸激烈起來。原因之一就是中外員工的素質差距在逐步縮小。中國的職業經理人晉升為中國區或亞太區“一把手”的案例與日俱增。
對于資方來講，當然愿意以最低的成本使用同等素質的員工，以達到成本的節約。在中國的跨國公司里中低階層的中國員工更容易遭遇薪酬歧視。
而隨著中國市場地位更具戰略性，跨國公司的亞太區總部紛紛遷往中國，其本土化壓力巨大。據一些國際獵頭公司人士講，目前與國外公司理念相契合的頂尖的中國職業經理人相當稀缺，這部分人從而也有討價還價的籌碼。如李開復在微軟的年薪達到100萬美元，這與在華的歐美職業經理人相比也屬于高位。
目前現實的問題是，中國職業經理人的“中國特色”和跨國公司的“全球戰略”如何在磨合甚至博弈中達到平衡，以免使人力資源失控從而導致“逆本土化現象”。
如“朗訊商業賄賂事件”一定程度上“抹黑”了中國本土經理人的形象。朗訊中國區高管也重新由外國人掌控。
德國的建材商歐倍德是一個極端案例。其中國區總裁李鳳江因為與總部有隔閡而辭職后，德籍管理層大大增加，接管了以往許多由中國人擔當的職位，而且待遇大幅提升。這種“逆本土化”的模式無疑提高了人力成本，加上人事地震帶來的業務動蕩、利潤縮水，歐倍德最終在華被夙敵百安居收購。
本土化的本意是要帶來成本的節約，同時更快地植根中國。而把中國區納入跨國公司全球矩陣管理的進程中，中國人力資源的調整是一道門檻。
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