我很榮幸能有這樣的機會，在這里與大家進行學習交流。今天上午，清華研究生院馮冠平院長，與原深圳報業集團吳松營社長，分別結合他們自己獨特的創業與探索歷程，介紹了在戰略定位，發展模式，與投資理念上的成功經驗。今天下午，深圳市委宣傳部吳忠部長又為大家做了“和諧社會與企業家人生境界”的報告，堅信大家都很受啟發。因此，我也設想結合中國改革開放20多年來，中國本土企業家的各種是非成敗典型，與自己在創辦南通北洋傘業（集團）公司歷程中的經驗教訓，立足中國文化與企業戰略層面，嘗試用一種全新的視角，與大家探討最具有中國特色的經營智慧與人生哲學。希望大家多多批評指正。

　　中國改革開放20多年來，具有中國特色的市場經濟，造就了具有中國特色的企業與企業家群體，當然也體現了最具有中國特色的經營智慧。長江后浪推前浪，你方唱罷我登場！如果我們要想真正探求中國智慧的真諦，我們就不得不通過不同歷史時期的企業家群體，在企業不同發展階段興衰起落的對照分析，透過潮起潮落的市場現象，總結成因與敗因的內在聯系，透過做大與做強的企業競爭，分析進化與退化的演變規律。

　　首先是潮起潮落，因人而異，不可同日而語。大家都知道，80年代初并不流行企業家之稱，首先穿梭于大街小蒼小打小鬧的生意人，多為社會的邊緣人，也多為改革開放前的所謂“投機倒把分子”，如年廣久之類以搞小作坊居多，是中國改革開放摸著石頭過河的進程中，最名副其實的探險者。其次是80年代末，90年代初，尤其是鄧小平南巡講話掀起來的創業浪潮與創業群體，多為國家企事業單位的“失意人”才。下海經商的知識分子也多有一技之長，如史玉柱等人，以技術創新、以營銷策劃一舉成功，而不小心成為名副其實的當代明星企業家。第三類為90年代中后期派生起來的所謂“工廠老板”，多為大型民營企業或外企中的生產業務骨干，說其派生是因為他們多為配套服務性的生產型工廠業主，多在原企業主的默許與公開支持下，為分解非主流業務而另起爐灶。第四類創業者，多產生于21世紀開元，也即近幾年被媒體炒得沸沸揚揚的海歸派，能緊跟世界知識經濟的新潮流，因為立足高科技產業一直走在時代的最前沿，所以身上少了些中國特色而多了些西化色彩。總的來說，以上所分四類，第一種生意人從改革開放前摸爬滾打過來，也許觀念“太舊”，第四種海當派思想多源于西方，也許“太新”，唯80年代末90年代初自主創業的企業家群體，因可新可舊，或中或西，而最具有完整性與代表性，也因最具有中國特色而最具備學習、借鑒與探討價值。

　　其次是成因與敗因，因時而異，不可一成而不變。大家都知道，不同的成功者都有不同的成功秘訣，但卻很少人注意到：同一個企業家，用一種經營策略，在不同時期卻會產生完全不同的經營結果。如80年代初期，強人牟其中因成功轉手貿易四架前蘇聯飛機而榮登中國首富寶座，于后期也因同樣的“空手道”模式而落“首騙”罵名。如90年代中期，秦池酒業因榮登央視“標王”寶座而成就企業王國。于后期也因再奪央視“標王”而令企業負債累累而土崩瓦解。再如05年科龍集團掌門人顧維軍，因資本運作與企業并購成功而贏得經濟界與學術界的一片喝彩，但也因有關政府部門對其企業并購行為的深入調查與重新定義，而令原有評論者跌破眼鏡，噤若寒蟬。可見此一時，彼一時，智慧同根生，禍福總相倚。昨天的成功法寶，往往就是今天失敗的因果。如果我們不明確這一點，我們就會因成敗論英雄，因結論自相矛盾的困惑，而不自不覺陷入所謂經營智慧即機會主義，即冒險主義的賭博性認識泥潭中。

　　第三是做大與做強，因勢而異，主觀要結合于客觀。眾所周知，中國本土企業究竟應該做大還是應該做強，一直是企業界，經濟學界爭論的焦點之一。但由于爭論雙方很少將當時的客觀形勢與企業的特殊情況結合起來分析，所以答案也反復無常，因留于表象而多有誤導之嫌。如果以80年代末，90年代初發展起來的集團化企業為例，分創業初期，擴展高峰期，與調整后期三個階段進行區別分析，我們便很容易找到帶普遍性的發展規律。如創業當年，外資涌進大陸而配套服務不足，市場商品貧乏而國企體制落后，為敢于為天下先的創業者，提供了廣闊的市場空間；南下勞動力大軍的供過于求，易于滿足的工作待遇，為有膽有識的創業者提供了一呼百應的人力資源；而普遍缺乏創業意識的滯后大眾卻為先行者創造了快生慢長而不見競爭的原始積累條件。在當時的特殊歷史背景下，創業者最首要的是要具備開荒精神，敢為天下先。然而，隨著企業的不斷壯大擴展，市場競爭的日趨激烈，企業最主要的矛盾必將由外及內，即由資金、市場等經營性矛盾轉為人事，制度等管理性矛盾，必將由下及上，即由最前線的基層矛盾逐漸上升到中層，再到高層的組織矛盾。也正因為大多數企業者缺乏哲學層面的思辯能力，既分不清也把握不住主要矛盾與次要矛盾的發展變化，而不能及時化解各種復雜矛盾，不能確保企業可持續發展.

　　所以，創業者在企業擴張慣性的推動下，加速的拓展行為成了中國本土企業加速滅亡的普遍規律。這也是90年代中后期明星企業大起大落的最根本原因。堅持到最后的集團化企業，除了聯想，華為等優秀創業者外，在近幾年的組織及戰略調整中，也因為不能明確中西文化各種矛盾沖突對企業發展中后期的影響，而感到左右為難，無可適從。簡而言之，中國本土企業的三個階段，幾乎都是由合情（國），到合理（哲），再到合法（制度）的漸進式演變，而所謂西方國際化企業的標準管理模式，則是由合法到合理，再到合情的反方向演進，甚至是一步到位，三位一體。這就造成了中國如果企業守舊不化，則難以擺脫創業初期積累下來的“人情”困擾，全盤西化與急切市場化、制度化管理，即所謂與國際化接軌，則難免又要承受“內部政變，集體跳槽“的改革風險。2003年是中國本土集團化經營企業空降高管與老將集體“造反”的高峰期。更是不見專家學者，能立足中西文化沖突的角度，立足社會倫理與市場的游戲規則，為企業提供切實有效進化的理論依據。總而言之：如果說中國本土企業敗于發展高峰期，應多歸于創業者的哲學智慧不足的話，那么后期的組織革新之敗，則應多歸因于中西方企業文化的沖突與目前市場法制的不健全。值得一提的是：全國人大財經委法案室朱紹平主任，此次專程來深討論公司法的修訂問題，并參加了我們今天的研討會。堅信在他接下來的發言中，我們能夠得到更多的啟示。

　　第四是進化與退化，因識而異，事業要服從于人生。 近幾年，隨著市場的冷縮，同行業惡性競爭的激化，與各個企業內部矛盾的不斷引爆（如集體跳槽），不同的創業者，因對事業與人生的不同認識，所采取的應對策略也完全不同，除少數能超前解決企業產權與利益分配等根本性問題，使企業呈可持續平穩發展趨勢外，有不少企業主或通過不斷再擴張，再轉業的辦法轉移企業內外部矛盾，或走一步算一步，一邊苦撐，一邊充電學習并尋找新的事業起點，都呈現無可適從，進退兩難的困惑！對此有人認為：從易學角度看，并不是每一個企業者的命運都與人類社會的總的發展趨勢相一致，都呈螺旋上升態勢，而是千姿百態，各不相同。也就是說除少數商界精英能在長江后浪推前浪的更新換代中，不斷盤旋而上，每個運程都能拾級而上外，有的在下一個商業浪潮席卷而來時，或許已跳出商界，進入政界。如董建華般呈跳躍式進化；有的則在冥冥之中，走完非周期性的商圈之后，又回到原有的起點上；更有超凡脫俗的商界“高人”，如萬科董事長王石，則能擺脫各種命運循環運動慣性，還沒走完在商界的輝煌大道，便徑直登上世界屋脊珠穆朗瑪峰，只可惜他現在又前往南極洲探險去了，今天不能如約參加我們在清華研究生院召開的企業家經營智慧與人生境界研討會，不能面對面向他討教智慧人生的真諦。然而不管若干年后，我們在座的所有企業家究竟屬于以上所舉命運的哪一種類型，堅信通過今天的學習探討，都能如原深圳大學校長蔡德麟老先生在今天的開場白中所說的那樣：在拼搏人生，智慧人生，豐滿人生，與淡泊人生四個境界中，都能得到不斷的升級與進化。