1.法人治理結構

　　在人們簡單的理解中，企業法人治理結構幾乎就等于股東會、董事會、監事會和經理階層的權力分配模式。然而，企業法人治理結構的含義決不止此，甚至企業法人治理結構一詞也并不準確。從其英文原文看，更為嚴謹的用語是“公司治理結構”或“公司治理”，它主要是指公司制企業（即所謂的現代企業）的治理問題，而很少涉及合伙制和個人獨資企業等其他企業形態。

　　那么，什么是公司治理結構呢？顧名思義，公司治理結構問題是伴隨著現代公司制度的建立而產生的，盡管這一概念的使用已逐漸有泛化的趨勢。關于現代公司的概念國際上并無一個標準的定義，比較有代表性的是美國著名企業管理史學家錢德勒所給出的定義，即現代公司是指由支薪的高中層經理人員管理的多單位企業。上述定義揭示了現代公司的重要特征，那就是企業的經營管理者不再是本家本人，而是職業經理人員……現代公司之所以被稱為“現代”，關鍵就在于它實現了所有權與經營權（或者控制權）的分離，而與所有權和經營權合一的古典企業相區別。

　　歷史地看，現代公司的出現是生產社會化發展到一定階段的產物。生產社會化的發展使得生產所需要的投資規模超過了私人投資者所能承受的限度，這客觀上要求資本的集中；而大規模的投資如果由單個投資者所提供，也加大了其投資風險。因此單個投資者存在著分散投資風險的內在需求，從而以有限責任為基礎的股份公司應運而生，這正是現代公司的典型形式。

　　隨著企業規模的擴大和每個企業所有者人數的增加，所有者直接管理企業成為一種成本高昂的行為；同時由于個體之間存在著能力的差異，所有者未必是合格的企業家。因此從市場上選擇一個善于經營的人代表所有者管理企業就是理性的選擇，委托一代理關系由此產生，所有權和經營權實現分離。

　　但是由于委托人（所有者）和代理人（經營者）是不同的利益主體，具有不同的效用函數，因此二者之間潛在地存在著激勵不相容。而且代理人（經營者）擁有關于其自身知識、才能、掌握的機遇和努力程度等的私人信息，這都很難為委托人（所有者）所觀察和監督，而理性的代理人（經營者）又具有偷懶和機會主義動機，因而在委托人（所有者）與代理人（經營者）相比處于信息劣勢的情況下，必然有代理成本或激勵問題的產生。斯密最早觀察到了股份公司中存在的這種委托一代理矛盾，而Berle和Means進一步清晰地揭示了現代公司中所有權與控制權的分離和由此所產生的所有者的利益和經營者利益往往背道而馳的現象。

　　為了解決現代公司中廣泛存在的委托一代理問題，就必須設計一套相應的制度安排，使代理成本最小化，提高企業的經營績效，這種制度安排就是所謂的公司治理結構。

　　按照米勒的定義，公司治理是為了解決如下的委托一代理問題而產生的：“如何確知企業管理人員只取得為適當的、盈利的項目所需的資金，而不是比實際所需多？在經營管理中，經理人員應該遵循什么標準或準則？誰將裁決經理人員是否真正成功地使用公司的資源：如果證明不是如此，誰負責以更好的經理人員替換他們？”

　　梅耶則將公司治理定義為：“公司賴以代表和服務于它的投資者利益的一種組織安排。它包括從公司董事會到執行人員激勵計劃的一切東西。……公司治理的需求隨市場經濟中現代股份公司所有權與控制權相分離而產生。”

　　科克倫和沃特克指出：“公司治理問題包括在高級管理階層、股東、董事會和公司其他的相關利益人（stakeholder）的相互作用中產生的具體問題。構成公司治理問題的核心是：①誰從公司決策／高級管理階層的行動中受益；②誰應該從公司決策／高級管理階層的行動中受益？當在‘是什么’和‘應該是什么’之間存在不一致時，一個公司的治理問題就會出現。”

　　錢穎一認為：“在經濟學家看來，公司治理結構是一套制度安排，用以支配若干在企業中有重大利害關系的團體――投資者（股東和貸款人）、經理人員、職工――之間的關系，并從這種聯盟中實現經濟利益。公司治理結構包括：①如何配置和行使控制權；②如何監督和評價董事會、經理人員和職工；③如何設計和實施激勵機制。”

　　吳敬璉更進一步將公司治理結構具體化為：“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員（即高級經理人員）三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會授權范圍內經營企業。”

　　張維迎在闡發扭力的觀點時指出：“公司治理結構狹義地講是指有關公司董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排，廣義地講是有關公司控制權和剩余索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什么狀態下實施控制、如何控制及風險和收益如何在不同企業成員之間分配等問題。因此，廣義的公司治理結構與企業所有權安排幾乎是同一個意思，或者更準確地講，公司治理結構只是企業所有機安排的具體化，企業所有權是公司治理結構的一個抽象概括。”

　　通過公司治理結構的上述定義和分析可以得出以下幾點結論：

　　（1）公司治理問題的產生，根源于現代公司中所有權與經營權的分離以由此所導致的委托一代理問題；

　　（2）司治理結構是由股東會、董事會、監事會。經理層等“物理層次”的組織架構，及聯結上述組織架構的責權利劃分、制衡關系和配套機制（決策、指揮、激勵、約束機制等）等游戲規則構成的有機整體；（3）公司治理的關鍵在于明確而合理地配置公司股東、董事會、經理人員和其他利益相關者之間的權力、責任和利益，從而形成其有效的制衡關系。

　　2.有效的法人治理結構由上文可知，公司治理結構問題之所以會出現，根源在于現代公司中的所有權與經營權的分離以及由此所派生出的委托一代理關系。為了更好地理解這個觀點，不妨舉例說明之。假定某投資人（所有者）投入資本建立了一家企業，出于各種原因（比如，這個投資者只有錢，但無經營才能；或者他覺得選一個代理人去經營更能使其投資獲得好的回報等），這個投資人并沒有直接經營這個企業，而是選了（或從市場上招聘了）一個人作為他的代理人去經營這個企業。這時，這個投資人將面臨兩個重要問題需要解決，一是他怎樣才能選到高素質的經營人才，二是他如何使這個選到的代理人努力工作為他創造效益。如果這兩個問題解決不好，這個投資人的投資將會面臨很大的風險，而解決這兩個問題的制度安排，就是所謂的公司治理結構。因此，公司治理結構決不是物理的“結構”或機械的“結構”，而是所謂的制度。但這種制度不是我們通常所理解的寫在紙上的制度，而是一種權力分配的安排。這種權力分配 由于依托于公司治理結構中的各種組織（股東會、董事會、監事會和經理層），而這些組織又彼此具有一定的獨立性，因此容易形成權力的制衡，有利于保障公司正常的決策和管理秩序。

　　從上面這個例子我們很自然地就會想到，如果這個投資人自己就是企業經營者，那么上述復雜的制度設計是不是就會變得很簡單？答案是肯定的。試想，由于企業的經營收益是屬于投資人的，那么他一定會有積極性努力工作把企業搞好；另一方面，他也一定會自我約束自己，避免作出錯誤的決策，使企業受損，因為投資的損失也是由他來承擔的。顯然當所有權和經營權統一的時候，公司治理結構處于理想狀態，因為激勵和約束可以實現匹配和自我強化。推而廣之，我們也就不難理解，當子公司不能達到母公司期望的收益的時候，母公司往往有減少子公司的經營自主權，轉由自己來經營的沖動，雖然這樣做未必會使子公司的經營狀況得以改善，但至少可以不必為激勵和約束子公司經營者費腦筋。

　　遺憾的是，雖然所有權和經營權相統一的古典業主制企業不存在復雜的公司治理問題，但實踐證明這種企業形態很難有大的發展，因此才有了所謂現代公司制企業的出現。這種現代企業，出于資本集中的目的匯集了眾多的投資人，已不可能由這些投資人自己來經營企業了。這一方面是因為，投資人如果都參與企業經營，其經營角色的安排會很難實現意見一致；另一方面是因為，投資人未必都有能力和意愿直接參與企業經營。其結果最后就演化成，由投資人設計制度，選擇合適的代理人來委托經營，相應地公司治理結構的問題就凸現出來，成為現代企業制度的核心。

　　從公司治理結構的演化過程看，公司治理結構解決的主要問題就是對代理的激勵和約束問題，激勵的目的是為了使代理人有積極性為投資人的利益而努力工作，約束的目的是為了使代理人不至于由于自利而損害投資人的利益。為了激勵，就要使代理人有職、有權、有利，為了約束，就要使代理人的職位、權力、利益時刻受到監控、威脅，二者之間的制衡成為公司治理結構有效與否的關鍵。失去制衡的公司治理結構，只有兩個結果，一是代理人成為傀儡，二是內部人控制失控（insider control），二者都不利于企業的發展。

　　更深入的研究表明，公司治理結構的良好的權力制衡關系依賴于分散化的公司股權結構。只有公司股權具有相當的分散度，才不至于出現大股東大權獨攬控制公司管理層，從而損害小股東權益的情況。另一方面，如果股東過少，由于缺乏其他股東的力量平衡，股東之間爭奪企業控制權的權力斗爭的概率迅速增加，從而使企業經營陷入困境。但過度分散化的股權結構也不利于保證公司治理結構的有效性，因為如果股東過多且股權比例高度分散（如歐美等國的上市公司），那么每一個股東都不會因自己對企業經營者的監督努力而獲得太多的收益，理性的選擇只能是“搭便車”（free rider），于是大家就都沒有積極性去監督企業的經營者，從而形成經營者大權獨攬的內部人控制現象，使企業經營陷入無序狀態。因此，理想的股權結構應當是股權既有一定的分散度，又不致過度分散的中間狀態，這樣相對的大股東就會有動力去監控企業經營者，使之不偏離正常的軌道。

　　當然，在西方發達市場經濟國家，針對上述情況，股東還可以通過其他一些方式來影響企業經營者的行為。“用腳投票”，即如果股東認為企業經營不善，他可以選擇拋出股票，從而引起股價下跌；這樣一來，其他潛在的股東就可以通過兼并、收購方式來掌握企業的控制權，進而撤換不稱職的經營者；另外，由于經理市場的存在，大量職業經理人對現職經營者形成無形的壓力，因為如果他經營無方，其他經理人就會取而代之，實現所謂的“代理權競爭”，而一旦一個企業的經營者因經營不善而失業，他將很難再找到比以前更好的工作了，這也迫使他在職期間努力工作。以上三種方式（用腳投票、兼并收購、代理權競爭）通常被稱之為企業的“外部治理”，與以董事會為核心的內部治理相區別。研究表明，內部治理與外部治理同時發揮作用才能保證公司治理結構的有效性。

　　為了保證公司治理結構的有效性，西方國家還發展了很多復雜的制度性安排，其中比較重要的一項就是關于董事會獨立性的安排，即公司章程中明確規定公司董事會必須有一定數量的獨立董事。在美國標準普爾1500家大公司中，獨立董事的比例為全部董事的62％，對有些人而言，作董事幾乎已成了一種職業。而且，在美國大公司的董事會中，一般都建立提名委員會、報酬委員會、審計委員會等專門委員會，而這些委員會的全部或者絕大部分成員都是由獨立董事擔任的。在上述三個核心委員會中，提名委員會主要負責對下一屆董事會成員和總經理人選的提名，報酬委員會主要研究和制訂對經理人員的薪酬計劃，審計委員會（相當于我國的監事會，美國公司中沒有獨立的監事會）主要負責對經理人員經營行為的審計和監督。由于這三個委員會基本上都是由獨立董事擔任的，因此，它不易受大股東的干預，容易作出獨立的、客觀的職業判斷，有利于提高公司治理結構的效率。

　　綜上所述，公司治理結構的有效性依賴于股權結構、市場環境和內部組織機構設計等多方面的因沒，但其核心仍然在于權力的制衡，即任何權力都必須有另外的權力予以，監督、制約，如此形成聯動關系，使備種行為都能在各自職權的范圍內活動，以保證公司運轉的順暢。國內常見的“一人說了算”的體制都是對現代企業制度的背叛（因為現代企業制度形成權力制衡的根據在于法治，即依制度、規則行事，而不是從個人喜好出發故意牽制），從根本上與公司治理結構不相容，是必須予以澄清和反對的。

　　3.法人漢理結構所能解決的問題

　　企業法人治理結構作為現代企業制度的核心，近年來隨著很多有公司之名而無公司之實的所謂現代企業的經營失敗而得到了高度的強調。研究者普遍認為，很多改制后的所謂股份制公司之所以出現經營失敗，雖然原因很多，但主要的原因卻在于這些企業大多還“穿新鞋走老路”，即沒有建立規范的法人治理結構。這個觀點無疑抓住了問題的本質，因此，我們雖然不能說“一股就靈”，但我們也不能因為有些企業改制成了股份制公司，卻沒有按股份制公司的游戲規則去運作并重新陷入困境，而否定改制的必要性、動搖改制的決心、延緩改制的步伐。

　　當然，法人治理結構的建立并不是沒有成本的，首先，在企業內部建立董事會、監事會等機構是有管理成本發生的；其次，也許是更重要的，由這種組織架構實現決策和管理是有效率損失的。與經理層說了算的企業相比，決策程序增加了，形成決策的多數原則也一定程度上限制了企業家才能的發揮（因為，真理可能掌握在少數人手里人但對于大企業而言，由于業務眾多，經營者不可能對每一項業務都有正確的判斷，因此需要集中集體智慧；另一方面，由于只有重大投資才需要董事會來決議，因。此為了避免可能的重大損失，必須由代表股東的董事會進行決策，因為這是董事會的責任所在。由此可見，在大企業內建立法人治理結構是必要的，在犧牲一定效率的代價下獲得了減少風險的收益，因此是合算的。

　　但對于規模不大、經營比較單一的小企業而言，建立復雜的法人治理結構是否有必要就很難有確定的答案。也許一人說了算對這、種小企業的發展更合適（事實上，這種小企業的投資者往往就是經營者）。但隨著企業規模的不斷擴大，對法人治理結構的需求迅速上升，當前許多發展壯大了的民營企業正在進行的“創業者的自我革命”就是這種需求的集中反映。因此，法人治理結構是與企業的規模和發展階段相聯系的，是狀態依存的，而不是絕對的。

　　另外，法人治理結構的建立只是為企業運行機制的高效創造了一種可能、一種制度保證，但它沒有也不可能解決所有的問題。由于企業內部的上下科層組織之間也存在一系列的委托一代理關系，而這種委托一代理問題的解決就必須加強管理。因此，加強管理是企業永恒的主題，即使法人治理結構沒有建立，也就是說企業的所有權分配關系還沒有理順，也不能妨礙企業內部加強管理，因為它與法人治理結構是兩個層面的問題（雖然企業內部管理必然受到法人治理結構的影響）。法人治理結構建立得是否規范反映的是股東之間的協調關系和法治意識，而內部管理的水平則反映的是經營者的管理能力和努力程度，二者不可偏頗。經常可以看到許多本來可以通過加強管理而提高效益的企業，卻一味地埋怨體制不順；也有許多建立了法人治理結構的所謂現代企業，由于忽視管理而難以走出困境。這充分說明，建立法人治理結構不是萬應靈藥，可以包治百病。改革和管理共同促進，才是我國國有企業走出困境的正確選擇。