美國著名管理學家杜拉克認真研究了一些大企業衰落的現象，例如通用汽車公司、西爾斯百貨公司、IBM等。他指出，在每一個案例中，其衰落的主要原因都是犯了5種致命的經營錯誤中的至少一種。

　　崇尚高額利潤及“溢價定價”

　　施樂公司發明了復印機，隨后便立刻開始給這種機器增加一個又一個功能，每一種功能都以最大利潤率定價。但是，只需要一種簡單機器的大多數消費者卻越來越不滿。當日本佳能公司推出功能較少但價格低的同類產品時，很快就占領了美國市場。

　　高利潤率并不等于最大利潤。利潤總額＝營業額×利潤率。這個利潤率往往也是產生最佳市場定位的利潤率。

　　以“最高承受度”

　　定價這種錯誤與第一種密切相關：對一種新產品的定價以“市場最高承受度”為限，即便該產品有專利保護，這種政策也是錯誤的，因為對于哪怕是最強大的專利，只要有足夠的利潤刺激，潛在的競爭者總能夠找到對付它的方法。

　　日本人之所以能占有今天的世界傳真機市場，是因為發明并首先生產傳真機的美國人，將傳真機的價格定到了他們所能得到的最高價。

　　然而日本人將他們的產品價格定在比美國低40％的水平，一夜之間便奪走了市場。

　　與此相反，杜邦公司向世界市場推出的新型專利產品———尼龍的價格，使競爭對手必須銷售5年才可能贏利，從而使自己保持了競爭優勢。

　　按成本推動定價大部分美國公司、歐洲公司定價時是將全部成本加起來，然后再加上利潤率。他們的論點是“我們必須收回成本，創造利潤”。這沒錯，但顧客并不認為確保廠商的利潤是他們的事情。

　　定價唯一可靠的方法應該是從市場愿意付什么價開始。按成本推動定價使美國的消費電器產業、機床產業已不復存在。

　　舊成果妨礙新創業經營者往往容易守住過去成功的果實不放，不愿意突破舊的成果實現更高創新。正是這一點使IBM公司出軌了。它的跌倒是自相矛盾地由它的獨特成功造成的：當蘋果公司在20世紀70年代首先推出個人電腦時，IBM幾乎在一夜之間就趕上來了。然而，當它在個人電腦市場占居領先地位后，卻把這個新的業務約束于舊的搖錢樹———大型計算機上。

　　沉湎老問題錯過新機會一些公司最出色的人常常被安排去解決問題，那么誰去關心機會呢？從“解決問題”中得到的只是消除損害。

　　只有機會才提供成果與增長。

　　在這方面，通用電氣公司做得完全正確，它對所有那些不提供長期增長與機會的業務，即使它們是有利可圖的，也將其放棄。然后，通用電氣公司把最好的人員放在機會的開拓上，不斷推陳出新。