ERP在中小企業的實施為何屢屢受挫？經過業界廣泛的溯根探源，百家爭鳴之后，“處于快速成長期的中小企業管理水平普遍不高，不夠規范，存在復雜、多變的需求，他們需要十分靈活的軟件產品”漸成主流聲音，這種論調的支持者認為：ERP就應該像團面，想把它揉成方的，它就是方的，想把它揉成圓的，它就是圓的。難道中小企業的ERP軟件真應該靈活得像一團面嗎？

　　溯源

　　下面，兩個案例可以佐證“ERP靈活論”誕生根源及其潛在的風險。

　　“ERP靈活論”的產生源于中小企業ERP軟件不夠靈活，無法100%滿足企業的業務流程。例如，采購單是ERP系統中設定應收賬款的結算依據，即要求供應商在整個采購單送貨結束后結算賬款，這也是目前企業普遍采用的實務運作方式。但可能某些中小企業的采購人員就會指出，這樣的流程不夠靈活，能否同時考慮直接按發貨單結算。因為，中小企業常常需要緊急采購，采購人員總是直接要求廠商先進貨，而每次進貨對于企業來說相當于下了采購單，能否在該種情況下先按照進貨單請款，然后再補采購單。乍聽，合情合理，但是按照這個邏輯來說，該企業就不再需要采購單，可以直接拿進貨單當采購單。如此一來，企業的采購業務就失去了監督機制，采購人員可全權決定企業進什么貨，進多少，什么時候進。那么，一方面，貨物入庫后結算前，應該馬上補開采購單讓相應的主管確認，否則，可能等到結算時，主管還沒有實際的需求憑證（即采購單）了解采購各項目的具體情況，企業由此失去監控機制。另一方面，即便決策者簽請款時，覺察有什么不妥時，但貨物已經入庫，甚至已使用了，已成既定事實，企業損失無可挽回了。可見，如果ERP靈活到可以滿足企業這樣的流程，并不見得是好事。

　　另外一個典型的案例，即允許負庫存。現在多數ERP軟件都提供了是否允許負庫存的參數選擇，但這是財務軟件需求下的產物，并不適應ERP的應用。在企業僅僅運用財務軟件情況下，倉庫管理系統其實只是倉庫會計的做賬工具，并不是真正用來管理倉庫物料的進出控制。因此，倉庫電腦賬并不能實時反映真實的庫存數量，而由于財務做賬永遠無法跟上倉庫實務的進出速度，并有可能是出庫單據疊放在入庫單據之上，財務做賬時先錄入了出庫單，而后再錄入進貨單。如此一來，由于負庫存在財務賬上是較常出現的現象，因此允許負庫存在財務軟件應用下變得理所當然。但是在企業應用了ERP后，倉庫系統就應該要由倉管人員直接控制，并要求真實準確地反映庫存的實際狀況，否則，隨之的MRP運算結果就會是垃圾。在ERP系統中，整個系統實施成功與否取決于倉庫數據的準確性。當企業決策層在ERP參數中選擇了不允許負庫存，但部分員工卻嚷嚷說這無法實現時，通常情況下，只有兩種可能：一是企業對于庫存異動單據錄入崗位沒有明確，或者相應的規章制度沒有定義好。二是該員工的心態沒有擺正。

　　就今天來看，許多中小企業ERP軟件在融入先進管理思想的前提下，提供了非常靈活的自定義流程，滿足中小企業復雜、多變的運用流程。但在ERP的應用中，如果對某單一業務流程企業已經選定了某個特定流程后，絕不應該允許運作時仍然存在多種自由的實現方式。這就好比是ISO，企業推行ISO的本意，是希望企業運作依據既定的流程執行，并將業務流程進行詳盡的記錄，以此提高企業各項業務的可追溯性與可改善性，ERP的出發點和此完全一致。因此，ERP絕不應該是一團面，ERP應該是個多面體，有它既定的路線和規則，在此前提下，企業選擇最近、最有效率的一條路，實現資源的優化配置。

　　ERP應用：企業的“人體工程學”

　　盡管中小企業需要“十分靈活”的ERP軟件，從理論以及實際情況上來講，都不符合事物的客觀規律，但其仍然大行其道，并在一定程度上影響了中小企業ERP的成功實施。實際上，這有點類似這樣的情況：一個人多年來坐習慣的椅子壞了，新買了一把最新設計的，坐下去后不管怎么坐都覺著不舒服，歸其原因為該椅子不符合“人體工程學設計”。這種情況下，中小企業是否探究過，之前的“椅子”就一定符合人體工程學設計嗎？原來用了多年的椅子是否是因為螺栓變松、變形了，才符合自己不正確的坐姿？可能新的座椅才符合人體工學設計，只是因為之前的坐姿就不正確，導致人體脊椎變形，是坐姿不適合人體工程學。

　　許多中小企業領導者堅持認為，多年來企業之所以高速發展，就因為其管理流程雖然不夠規范，但靈活、高效。但是否想過，隨著企業規模擴張，領導者的管理半徑不斷擴大，其不規范的管理流程和方式將給企業帶來極大的經營風險。

　　可喜的是，更多企業領導者的管理已經越來越趨于理性。許多企業都認為自身或多或少存在不規范、效率不夠、資源協同不足的缺點，ERP的目的是幫助企業提高效率，提高企業競爭能力，不再為ERP而ERP.從這個角度上看，企業的ERP應用過程，實際上是一個企業“人體工程學”矯正的過程。這牽涉到兩個方面：一是，尋找符合企業“人體工程學”的椅子；二是，企業如何適應這把椅子。

　　何為符合“人體工程學”的椅子？

　　目前，許多中小企業正處在業務急劇成長與管理不規范、效率低下共存的狀態。對他們的流程進行梳理，需要一個循序漸進的過程，既要考慮滿足業務需求，同時也要逐步規范管理。一些太硬、太急的管理約束與流程，在短時間內企業確實難以實施。這就要求在既定的系統架構和管理規則的約束下，ERP軟件必須具備一定的彈性和靈活的業務流程實現企業循序漸進的管理，只有這樣才是符合企業“人體工程學”的椅子。

　　比如說，企業應用ERP時，一大頭痛問題就是生產材料成本難以計算準確。因為大多基層操作者對于保證庫存和用料數據的準確統計的意識很弱，領料與入庫經常是事后補單。最常見的做法是經常先打入庫單，然后再打領料單，或者入庫產品的材料用料量大大超過了材料領用量等。這就造成了大量的產線材料余量錯誤，甚至為負數，統計出來的生產材料成本準確性就不言而喻了。

　　如果ERP可以通過設定生產過程中各個節點的參數，來確保材料成本紀錄的真實性與及時性，就可以解決上述問題。例如在企業初步應用階段，可以通過控制已經確認的工單，必須要先領料才可以入庫；增加設定生產入庫用料不允許超過材料的已領料數量；這個階段之后，繼續增加控制產線材料要超領必須使用超領單。如此一來，通過在ERP系統上直接應用生產制度，確保了生產制度逐步實現嚴謹控制。企業可以從管理疏松、靈活，逐步過渡到管理嚴謹、流程規范。這樣到了月底財務結算時，財務人員就不用再痛苦地去校對成千上萬筆各道生產過程的用料數據，而且系統自動計算出來的結果真實地反映了的各項生產成本耗用狀況。

　　ERP難以完全靈活

　　在進入正航軟件公司之前，筆者曾經被一家在飲料行業排名國內前列的集團公司聘請任其ERP項目的第三方實施顧問，體驗了一次典型的“ERP靈活論”的實施過程。作為一家大型民營企業，該企業在管理方面還停留在老板 “一手抓”的狀態下，管理的隨意性太強，管理制度不夠健全，公司絕大部分骨干員工都是創業元老。在項目上線前，該企業已經購買了一套國內知名的ERP軟件，但卻只有財務部分在應用，其他模塊基本上閑置了。同時，該企業也在庫存、銷售部門實現了局部信息化，但無法實現各部門信息共享與互通。因此，他們又選擇了另一家國內知名的ERP軟件，并要求對銷售、配送管理進行部份二次開發。由于企業整體管理水平以及人員的素質都比較有限，加上該企業主要部門領導都是家族成員，ERP的上線會對他們各自的利益與職權造成一定的影響，ERP的實施無疑會帶來很大的沖擊。

　　項目實施一段時間后， “ERP靈活論”泛濫成災。各負責人不聽筆者建議，認為之前舊的管理模式才讓企業發展到今天這個規模，ERP系統應該在舊的管理模式下應用，卻沒有意識到那種管理模式只適合當時小型的家族式企業，已經跟不上大型企業發展的步伐。在“ERP靈活論”的主導下，企業把套裝化產品想象成面向舊有管理模式的定制開發產品，并先后撤換了3名ERP項目負責人，在這種情況下，筆者也選擇了離開該項目。最終，該項目失敗，企業采購部門與銷售部門仍然延用老系統，只有財務與倉庫用新的系統，但又未與各部門的信息進行整合，再次循環了信息孤島的狀況。

　　以上例子，足以說明“ERP靈活論”對實施造成的困難和阻力。對于企業而言，ERP給企業帶來的遠不止僅提供經營分析數據。它可提供準確及時的數據反饋，使企業的整體運營成本大大降低，員工的工作效率大大提高，并降低生產過程中的各項生產成本，如原材料庫存等，大大提高庫存周轉率、訂單履約率等。這些都是符合企業領導者的愿望的，但在ERP應用中，高層的愿望和基層的需求有時是矛盾的。領導者希望看到最直接、最快捷、最準確的數據，以供經營分析，做出準確的決策。這就需要基層人員及時、準確地錄入各種相關聯的數據，所有的運作都必須圍繞ERP系統轉，這在一定程度上增加基層的工作量。同時，由于ERP的綜合分析功能，以及輕而易舉實現的數據追溯、數據比對等功能，無疑會撼動一定范圍的基層人員乃至中層人員的直接利益，這些是企業ERP應用必須面對的困難，但這些困難是階段性的，就看企業有沒有決心面對。

　　一把符合“人體工程學”的椅子，很可能是不符合一個人某階段的坐姿。對于企業而言，應該努力去更新自己的坐姿，如果確實短期內難以適合，可以考慮加上“坐墊”，或者增加“靠墊”等過渡政策。也就是說，一套適合企業“人體工程學”的ERP系統不可能像一團面，可以靈活到完全適應企業以往的管理模式。企業應該調整坐姿，努力摒棄那些陳舊的、不合時宜的管理模式。

　　用好符合“人體工程學”的椅子

　　在企業實施ERP過程中，為了用好符合“人體工程學”的椅子，從而避免成為“靈活論”的犧牲品，應該注意以下幾點：

　　企業高層親自抓  ERP被稱之為“一把手工程”，就是要求企業的高層領導必須了解整個ERP實施過程中出現的各種矛盾、問題的本質。畢竟站在經營管理角度與站在基層管理、基層去看待同樣的ERP矛盾，其理解的角度與出發點有很大區別。

　　明確實施ERP建設目標  讓企業全員很清楚的了解， ERP不是操作工具，而是管理工具，是用來規范管理、提升管理的，而不是用來配合不規范操作。

　　明確什么是管理問題，什么是系統問題  目前實施中最普遍出現的問題，將管理當作系統問題來要求解決。例如之前提到的負庫存、采購結算的問題。

　　先執行，再統一觀念  這點尤其值得一些注重人性化管理的企業來借鑒，ERP的實施和人性化管理本來就是相互矛盾。因為ERP無法滿足所有人的需求，因此在遇到已被多數人認同的關鍵執行點時，要求各執行層先執行，不要還沒有執行就大談各種問題。如果要讓流程、觀念都讓所有人認同，那ERP的成功上線就遙遙無期了。所以，先行動，再談觀念也不遲。