實施扁平化經(jīng)營管理，是提升企業(yè)經(jīng)營管理效率和市場競爭力的重要途徑。近幾年來，扁平化管理在工商銀行系統(tǒng)決策層中的重視程度越來越高，一些分支行也作了許多有益探索，取得了不少較好的效果。然而，由于種種原因，扁平化經(jīng)營管理改革的深度還比較淺、寬度還比較小、廣度還比較窄，還遠遠不能適應(yīng)最大限度地提高經(jīng)營管理運作效率和應(yīng)變決策水平以增強市場競爭力的客觀需要，很有必要深入探討。

　　一、扁平化經(jīng)營管理的主要特征和基本原則

　　所謂扁平化經(jīng)營管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭力。

　　扁平化經(jīng)營管理的主要特征，是精煉了經(jīng)營管理層次，縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴大經(jīng)營管理的寬度和幅度。主要有：一是扁平化管理思想倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部溝通不再受限于各層次之間的上下區(qū)分，每一個人都可以毫無阻礙地同其他人進行交流。二是扁平化管理市場反應(yīng)較快；也避免因為層級過多，員工發(fā)揮余地較小、成長速度慢。三是這一切旨在快速響應(yīng)不斷變化的市場需求；減少政策執(zhí)行中效能傳遞流失。三是扁平化管理打破了傳統(tǒng)等級森嚴的組織結(jié)構(gòu)，代之以運營靈活、操作獨立、實效解決問題的精英團隊作戰(zhàn)模式。縮短業(yè)務(wù)管理路徑和通道，實際上它是對“層級”管理體制下的業(yè)務(wù)流程的再造，直接關(guān)系到商業(yè)銀行的內(nèi)部組織架構(gòu)等諸多生產(chǎn)關(guān)系范疇。

　　扁平化經(jīng)營管理的基本原則，主要有：

　　（一）適當性原則。一是扁平化經(jīng)營管理的內(nèi)容要適當。從國有商業(yè)銀行的角度考察，在一些內(nèi)部資料和決策層傳遞的關(guān)于“扁平化”管理的信息中可以看出，目前實施“扁平化”管理一般對基層支行的車輛、維修、財務(wù)、人員管理等二線和基礎(chǔ)性管理方面要求的較多。這種要求肯定是“扁平化”管理方面的重要內(nèi)容，從可操作角度看，也比較容易。但這也肯定不是“扁平化”管理的核心內(nèi)容。作為金融企業(yè)，國有商業(yè)銀行實行扁平化經(jīng)營管理的主要內(nèi)容應(yīng)當是以產(chǎn)品營銷通路縮短和加寬為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程管理。只有在業(yè)務(wù)流程管理的路徑和管理的寬度上進行全方位的重組，才能增強整體競爭力，才能實現(xiàn)效益最大化目標。二是扁平化經(jīng)營管理的幅度和寬度要適當。從商業(yè)銀行經(jīng)營管理組織、協(xié)調(diào)和指揮的效能上考察，一般來講，在組織、協(xié)調(diào)和指揮能力足以勝任的前提下，營銷路徑越短和通道越寬，管理幅度和寬度越大，其營銷和管理效率也將越高，效果也將越好。但是，行長們的精力和時間是有限的，營銷、管理的能力大小不同，各個區(qū)域的高端客戶也有多少之分。只有因地制宜、因人制宜制定適當?shù)臓I銷路徑長度和通道寬度、管理幅度和寬度，才能確保扁平化經(jīng)營管理效用的最大化。三是扁平化經(jīng)營管理的后臺業(yè)務(wù)處理和各項管理職能集中的程度要適當。應(yīng)當根據(jù)后臺業(yè)務(wù)處理和各項管理運作手段的科技化、智能化水平，以及上級行所設(shè)置的部門數(shù)量，需要本行完成管理工作的高度和深度、上報報表和調(diào)查材料的數(shù)量與質(zhì)量，來確定本行后臺業(yè)務(wù)處理和各項管理職能的集中程度，以確保扁平化經(jīng)營管理的高效安全運行。

　　（二）效益性原則。現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營目標，就是追求利潤最大化。這就要正確把握業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營成本的辯證關(guān)系。加強管理成本控制，既是提高效益的重要途徑，也是衡量經(jīng)營管理水平的重要標志。實行扁平化管理，就是要減少管理層次、管理環(huán)節(jié)和管理人員，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)比重，強化經(jīng)營職能，降低管理費用，有利于擴大盈利。但是，商業(yè)銀行盈利的決定性因素是業(yè)務(wù)發(fā)展。現(xiàn)在，客戶對銀行服務(wù)效率的要求越來越高，哪家銀行信息靈、反應(yīng)快、效率高，贏得的客戶就多，帶來的效益自然就多。實行扁平化經(jīng)營管理，其著重點是對優(yōu)良客戶的營銷縮短路徑和擴大通道，著力點是根除職能重疊、效率低下的弊端，建立上下聯(lián)動、靈活高效的運行機制，提高工作效率，提升銀行形象，贏得更多客戶，贏得更多業(yè)務(wù)，贏得更高效益。

　　（三）安全性原則。追求盈利性與安全性的有機統(tǒng)一，是商業(yè)銀行開展經(jīng)營管理活動的永恒主題。實行扁平化經(jīng)營管理，有利于提高經(jīng)營管理效率，有利于增強市場競爭力，有利于擴大經(jīng)營效益，這是毫無疑問的。但是，隨著管理控制職能的上移和管理控制層次的提升，也擴大了管理控制的距離和半徑，從而在一定程度上加大了對基層網(wǎng)點和人員監(jiān)督管理的難度。在實施扁平化經(jīng)營管理中，必須認真堅持安全性原則，合理確定二級分行管理控制的距離和半徑，并切實加強和改善管理控制工作，確保扁平化經(jīng)營管理的順利進行和各項業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展。

　　二、二級分行經(jīng)營管理扁平化的基本思路和架構(gòu)體系

　　（一）二級分行經(jīng)營管理扁平化的總體目標

　　圍繞二級分行為基本經(jīng)營核算單位這一基本點，構(gòu)建新型的市場營銷體制、管理運作機制、信息溝通機制和考核激勵機制，實現(xiàn)五個目標：一是整合營銷組織結(jié)構(gòu)，縮短營銷路徑，擴大營銷渠道，在提高資產(chǎn)質(zhì)量、加強風險防范的同時，加快全市重點區(qū)域、重點客戶、重點產(chǎn)品的市場擴張；二是削減管理層次，縮短管理路徑，擴大管理寬度，再造業(yè)務(wù)流程，提升經(jīng)營管理效率，增強整體競爭力；三是整合業(yè)務(wù)支持資源，縮短業(yè)務(wù)支持鏈條，拓寬業(yè)務(wù)支持通道，提高業(yè)務(wù)支持效率；四是強化內(nèi)部控制，建立人控、機控、核算控制一體化的風險控制體系，嚴防經(jīng)營風險和案件風險；五是強化全面成本管理，優(yōu)化經(jīng)營資源配置，提高整體獲利水平。

　　（二）二級分行經(jīng)營管理扁平化的基本思路

　　二級分行經(jīng)營管理扁平化的基本思路，從營銷結(jié)構(gòu)、指揮結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)支持、內(nèi)部控制四個方面進行扁平化重組。

　　1、營銷結(jié)構(gòu)扁平化。以營銷策略為依據(jù)，改善營銷通路結(jié)構(gòu)，縮短自己與客戶之間的距離。批發(fā)性產(chǎn)品的營銷扁平化思路，是砍掉第一級通路成員，提高營銷層次，以二級分行、支行行長為核心，集聚廣大公司客戶經(jīng)理，與客戶進行面對面營銷；零售性產(chǎn)品的營銷扁平化思路，是砍掉第二級通路成員，以營業(yè)網(wǎng)點為主體，讓柜面人員和個人客戶經(jīng)理與客戶進行面對面營銷。

　　2、組織結(jié)構(gòu)扁平化。把分理處和儲蓄所升格為二級支行，使組織結(jié)構(gòu)從現(xiàn)行的二級分行、支行、分理處（儲蓄所）3個層級變?yōu)槎�級分行、支�?個層級，以縮短營業(yè)網(wǎng)點到二級分行的距離，擴大二級分行的經(jīng)營和管理半徑。

　　3、業(yè)務(wù)支持扁平化。把城區(qū)的所有業(yè)務(wù)支持性職能上移到二級分行，由二級分行集中直接對城區(qū)支行、營業(yè)網(wǎng)點開展支持性服務(wù)。

　　4、內(nèi)部控制扁平化。把內(nèi)部管理、監(jiān)督、服務(wù)職能全部上收到二級分行，使城區(qū)支行成為純經(jīng)營型機構(gòu)。

　　（三）二級分行扁平化經(jīng)營管理的架構(gòu)體系

　　1、組織結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)

  　（1）二級分行的組織結(jié)構(gòu)

　　從大的方面講，劃分為三大塊：市場拓展部門、業(yè)務(wù)管理部門、服務(wù)監(jiān)督部門。

　　市場拓展部門，包括公司信貸、個人金融、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、銀行卡、電子銀行、資金營運、信貸管理等部門。

　　業(yè)務(wù)管理部門，包括辦公室、人力資源管理、計劃財務(wù)、會計結(jié)算、信息科技等部門。

　　服務(wù)監(jiān)督部門，包括事后監(jiān)督、保衛(wèi)守押、稽核內(nèi)控、監(jiān)察、工會、后勤保障等部門。

　　上述三大塊部門，在具體機構(gòu)設(shè)置上，要根據(jù)“精簡、高效”原則，凸出市場拓展類組織的職能和地位，適當凹進非市場拓展類組織的職能和地位。沒必要設(shè)的機構(gòu)，應(yīng)當堅決不設(shè)；職能相近、內(nèi)容交叉的機構(gòu)，應(yīng)該堅決撤并。市場拓展類機構(gòu)可以適當細分，后臺管理部門、服務(wù)部門、監(jiān)督部門應(yīng)當適當綜合。

　　（2）城區(qū)支行的組織結(jié)構(gòu)

　　二級分行在直接管理到網(wǎng)點，砍掉城區(qū)支行所有管理部門，實現(xiàn)指揮前移和服務(wù)前移。

　　二級分行在其所在城區(qū)可以設(shè)立若干個支行（依據(jù)城區(qū)規(guī)模大小及其金融資源規(guī)模而定個數(shù)），根據(jù)城區(qū)支行業(yè)務(wù)規(guī)模和效益，將其劃分為一級支行和二級支行，一級支行在行政、業(yè)務(wù)管理上分屬二級分行管理，一級支行與二級支行之間不存在管理與被管理的關(guān)系。二級支行由分理處和儲蓄所升格以及目前規(guī)模過小的支行降格而成。未升格為二級支行的分理處和儲蓄所，由二級分行視同二級支行直接管理。

　　（3）縣支行的組織結(jié)構(gòu)

　　縣支行的組織結(jié)構(gòu)，由三大塊組成：一是營業(yè)網(wǎng)點（分理處、儲蓄所）；二是營業(yè)部門（市場拓展部、營業(yè)部）；三是綜合管理部。

　　營業(yè)網(wǎng)點、市場拓展部、營業(yè)部共同構(gòu)成縣支行的市場營銷組織體系。

　　2、業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系

　　為了從根本上解決當前本行組織結(jié)構(gòu)存在的管理層次多、操作流程長、信息反應(yīng)慢、人財物資源重復(fù)配置、支行（部）各自為戰(zhàn)造成營銷費用高、基層行班子職責過多、分行職能部門職責不清、考核不公平、工作指令傳遞變形、考核分配效能泄漏流失等弊端，使基層支行及網(wǎng)點一心一意搞營銷，大幅降低經(jīng)營成本，應(yīng)當按照現(xiàn)代金融企業(yè)的標準，構(gòu)筑“八集中、三歸口、一通道”的扁平化管理架構(gòu)。“八集中”，是指城區(qū)網(wǎng)點管理集中、城區(qū)人力資源管理集中、城區(qū)計劃財務(wù)管理集中、城區(qū)檢輔對帳集中、城區(qū)信貸管理集中、城區(qū)保衛(wèi)守押管理集中、城區(qū)統(tǒng)計報表集中、城區(qū)檔案管理集中。“三歸口”，是指公司業(yè)務(wù)歸口分行直線經(jīng)營管理、城區(qū)個人金融業(yè)務(wù)歸口分行個人金融業(yè)務(wù)部直線經(jīng)營管理、城區(qū)安全保衛(wèi)工作歸口分行保衛(wèi)部直線管理：“一通道”，是指行長工作指令直達具體操作員工和員工建議信息直傳行長的通道。

　　（1）營業(yè)網(wǎng)點管理集中。把管理營業(yè)網(wǎng)點的職能從城區(qū)支行剝離出來，由二級分行直接履行管理職能。二級分行成立城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點管理部，負責對城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、管理、檢查和考核。

　　二級分行根據(jù)城區(qū)一級支行與二級支行（或分理處、儲蓄所）業(yè)務(wù)市場定位的差異性，分別建立城區(qū)一級支行、二級支行（或分理處、儲蓄所）的績效考核和費用分配辦法，績效考核直接到一級支行、二級支行（或分理處、儲蓄所），費用分配直接到一級支行、二級支行（或分理處、儲蓄所）。

　　（2）人力資源管理集中。二級分行人力資源管理部門集中統(tǒng)一負責城區(qū)支行員工的招收、培訓(xùn)、管理，尤其是要集中負責城區(qū)客戶經(jīng)理的調(diào)配、使用和管理工作。

　　（3）會計檢輔對帳集中。二級分行成立會計結(jié)算檢輔對帳大隊，集中履行城區(qū)網(wǎng)點的會計結(jié)算業(yè)務(wù)檢查輔導(dǎo)和銀企對帳職能。

　　（4）信貸管理集中。二級分行成立信貸管理中心，集中履行城區(qū)支行的不良貸款管理和處置、信貸后臺業(yè)務(wù)處理和管理職能。

　　（5）保衛(wèi)守押集中。二級分行保衛(wèi)守押部門負責履行全部城區(qū)支行、營業(yè)網(wǎng)點有關(guān)“三防一保”、守衛(wèi)押運等職能。

　　（6）計劃財務(wù)管理集中。二級分行計劃財務(wù)部門集中統(tǒng)一負責城區(qū)支行的財務(wù)費用審核和帳務(wù)核算、固定資產(chǎn)管理等職能。

　　（7）統(tǒng)計報表集中。大力推進統(tǒng)計改革和發(fā)展，對行內(nèi)統(tǒng)計工作崗位進行清理整合，取消部室與部室之間的重復(fù)報表，上收支行大部分報表，集中由分行計劃財務(wù)、信貸管理和其他有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)，統(tǒng)計上報。

　　（8）檔案管理集中。二級分行辦公室集中統(tǒng)一負責城區(qū)支行各種業(yè)務(wù)檔案、人事檔案等檔案管理職能。

　　（9）設(shè)立指令和建議傳遞直通車。在特殊情況下，行長可以直接向具體操作員工下達工作指令，以確保指令到位的準確性、及時性。各級行長都應(yīng)當設(shè)立行長信箱，員工有什么好的意見和建議，可以通過行長信箱直達行長，為各級行長進行經(jīng)營管理決策提供更多更真實的參考資料。

　　3、營銷通路結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系

　　按照凸出二級分行在城區(qū)的經(jīng)營職能的思路，設(shè)計城區(qū)營銷通路結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系。

　　（1）提升營銷層次，高端法人客戶以二級分行營銷為主，特大存貸款客戶和縣處級優(yōu)良客戶的市場營銷，列入二級分行領(lǐng)導(dǎo)分工負責的主要工作職責范圍。

　　（2）城區(qū)項目貸款集中由二級分行直接經(jīng)營，其存款帳戶可以依舊開在原開戶行。

　　（3）城區(qū)支行（一級支行）主要負責對公存款、儲蓄存款（專柜）、各項貸款、中間業(yè)務(wù)的市場營銷。城區(qū)二級支行（或分理處、儲蓄所）主要負責儲蓄存款、中間業(yè)務(wù)的市場營銷。

　　（4）城區(qū)客戶經(jīng)理由二級分行統(tǒng)一調(diào)配使用，委派到城區(qū)支行（公司客戶經(jīng)理）、二級支行（個人客戶經(jīng)理）開展營銷活動。

　　（5）根據(jù)“支行營銷，分行審批”的經(jīng)營理念，城區(qū)支行貸款集中由二級分行貸款審批中心負責受理和審批。二級分行建立貸款審批中心，集中個人貸款業(yè)務(wù)和公司貸款業(yè)務(wù)審查工作，負責全行信貸業(yè)務(wù)的審查和貸款手續(xù)的辦理。

　　（6）設(shè)立市場信息傳遞直通車。對于系統(tǒng)大戶的重大需求，客戶經(jīng)理可直接向二級分行、支行行長室匯報，形成系統(tǒng)大戶←→客戶經(jīng)理←→行長的扁平化信息溝通模式。

　　4、服務(wù)監(jiān)督結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系

　　（1）核算監(jiān)督集中。建立或完善二級分行事后監(jiān)督和會計核算中心，集中履行城區(qū)支行的資金清算和全轄網(wǎng)點會計結(jié)算、儲蓄、銀行卡等業(yè)務(wù)的事后監(jiān)督職能。

　　（2）信息科技集中。二級分行信息科技部門負責履行全部城區(qū)支行、營業(yè)網(wǎng)點有關(guān)信息科技服務(wù)和管理職能。

　　（3）稽核內(nèi)控集中。二級分行稽核內(nèi)控部門負責履行全部城區(qū)支行、營業(yè)網(wǎng)點有關(guān)內(nèi)部控制的稽核檢查職能。

　　（4）后勤服務(wù)集中。二級分行后勤服務(wù)中心負責城區(qū)支行的業(yè)務(wù)用車調(diào)配和管理、集團大額采購、物品管理等職能。

　　三、二級分行經(jīng)營管理扁平化改革的運作思路和政策建議

　　（一）要重視抓好思想工作，統(tǒng)一思想認識和行動步伐。實施扁平化改革是一項系統(tǒng)工程，是國有商業(yè)銀行組織體系的一次革命，涉及方方面面，關(guān)系錯綜復(fù)雜。對此，要突出抓住主要矛盾，嚴格控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在重大問題處理上，努力做到周全、細致、穩(wěn)妥。關(guān)鍵是思想要統(tǒng)一，步調(diào)要一致。思想是行動的先導(dǎo)，如果思想觀念沒有隨著管理體制的改變而轉(zhuǎn)變，改革就無法啟動，無法操作，更不可能達到預(yù)期目的。只有思想統(tǒng)一，步調(diào)一致，改革才能順利進行。因此，要把解放思想、更新觀念、統(tǒng)一各個層面的思想認識放在首位，作為最基本的工作來抓。要通過深入細致的思想政治工作，要使廣大員工充分認識扁平化改革的重要性和必要性，以平常心來理解和對待改革，及時轉(zhuǎn)變觀念，快速進入角色，變壓力為動力，做改革的促進派。

　　（二）要循序漸進，先易后難。事情往往欲速則不達，扁平化管理的實施將面臨巨大的困難。我們必須冷靜思考嚴密分析并從中找到解決辦法后才能謹慎從事。在做好廣大員工思想工作，統(tǒng)一認識的基礎(chǔ)上，認真制定扁平化經(jīng)營管理改革的實施方案，本著先簡后繁、先易后難的原則，有組織、有計劃、有步驟地組織實施，確保推進步伐穩(wěn)健、實踐富有成效。

　　（三）要合理確定管理的層次和幅度。管理幅度是指行領(lǐng)導(dǎo)可以直接有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬員工最多人數(shù)。它要受銀行領(lǐng)導(dǎo)的管理能力、管理水平、管理經(jīng)驗以及科技水平限制，如果領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下級員工人數(shù)超過一定的限度就會降低管理效率，加大經(jīng)營風險。管理層次是指當銀行領(lǐng)導(dǎo)不能對每一位員工直接進行指揮管理時，就必須在管理體系中設(shè)置具有不同責職與權(quán)限的層次，但是為了實現(xiàn)提高管理效率的目標，管理層次就應(yīng)盡可能地少，達到管理層次少、傳遞信息速度快的要求。因此，管理層次和幅度要適當，否則，將會降低扁平化經(jīng)營管理改革的實踐效果。

　　（四）要重視扁平化管理的信息溝通方式創(chuàng)新。扁平化經(jīng)營管理最大的挑戰(zhàn)在于其信息溝通的頻率非常高、范圍非常廣、傳遞速度快、溝通時效高。誠然，有部分外部信息在團隊內(nèi)部已經(jīng)處理，但由于小團隊內(nèi)部產(chǎn)生的信息量以及小團隊之間傳遞的信息量將會是很大的，因此若在信息溝通方式上仍采用以前普遍的人工手段，發(fā)放紙質(zhì)文件，則是難以勝任的。其最好的解決方案就是實現(xiàn)對整個銀行的業(yè)務(wù)流及信息流進行分析反饋的電子化。

　　（五）正確處理“三大關(guān)系”，確保改革平穩(wěn)進行。

　　1、正確處理改革與發(fā)展的關(guān)系。扁平化改革范圍廣，動作大，把握不好就會影響業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，一切改革內(nèi)容都要以有利于加快發(fā)展為核心目標；一切改革措施都要為加快發(fā)展服務(wù)。在實施方案制定、操作上，要緊緊圍繞發(fā)展這一主題，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，避免因搞改革而阻礙各項業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。

　　2、正確處理改革與穩(wěn)定的關(guān)系。穩(wěn)定是改革順利推進的基礎(chǔ)，是集中精力搞發(fā)展的前提。思想穩(wěn)定是人員隊伍穩(wěn)定的根本。人的問題解決好了，改革就成功了一半。要分層次、有針對性地做好思想政治工作，確保人心穩(wěn)定，思想不亂；保大局穩(wěn)定，隊伍不亂。業(yè)務(wù)穩(wěn)定是加快發(fā)展的基礎(chǔ)，要把業(yè)務(wù)穩(wěn)定作為確保改革效果的一件大事來抓，確保業(yè)務(wù)經(jīng)營前后銜接，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。內(nèi)控穩(wěn)定是安全經(jīng)營的保證，要狠抓內(nèi)控不放松，確保經(jīng)營管理秩序穩(wěn)定。

　　3、正確處理改革內(nèi)容與相關(guān)配套辦法的關(guān)系。扁平化改革的實施，要進行組織機構(gòu)重組、部門職能轉(zhuǎn)換、營銷資源整合，這就需要制定相適應(yīng)的相關(guān)配套辦法來控制和規(guī)范。任何一個方面和環(huán)節(jié)的失控，都會影響改革的協(xié)調(diào)發(fā)展和整體效果。利益問題直接關(guān)系各個層面的工作積極性，只有建立起科學(xué)合理的考核獎懲機制，調(diào)整理順好各方面的利益關(guān)系，才能對新體制的順利運行起到激勵促進作用。要從定量與定性相結(jié)合的角度，分別建立科學(xué)有效的分行本部市場拓展部門、業(yè)務(wù)管理部門、服務(wù)監(jiān)督部門，城區(qū)支行、二級支行（或分理處、儲蓄所），以及客戶經(jīng)理、柜員等不同層面的績效考核分配辦法。同時，要研究開發(fā)相關(guān)考核程序，正確計量和評價被考核單位、員工個人的工作績效，以充分調(diào)動各個層面的工作積極性，更有效地確保扁平化經(jīng)營管理改革的順利推進。當前，尤其是要按照“區(qū)別對待、分類指導(dǎo)、業(yè)績優(yōu)先”的原則，建立《二級分行對城區(qū)網(wǎng)點績效考核分配辦法》，充分體現(xiàn)快發(fā)展多收益、貢獻大收入高的要求，優(yōu)化資源配置，深挖經(jīng)營潛力，有效地增強市區(qū)網(wǎng)點的動力和活力，調(diào)動了廣大員工大干快上的自覺性，推動了扁平化改革成效的凸現(xiàn)。

　　（六）創(chuàng)建良好的二級分行扁平化經(jīng)營管理環(huán)境。二級分行實施扁平化經(jīng)營管理改革后，二級分行的市場營銷職能將明顯凸現(xiàn)，業(yè)務(wù)管理和服務(wù)監(jiān)督的集中度將大大提高，由此將使二級分行的市場營銷和管理服務(wù)的工作壓力急劇加大。因而，迫切需要上級行進一步加大支持和幫助工作力度，繼續(xù)切實解決“三多”（會議多、文件多、報表多）問題，在精減會議、精簡文件、整合報表上動真格，而根本上要精簡撤并部門部室，根除造事誤事的溫床。從而，確保二級分行集中精力、一心一意搞市場、抓管理、保安全、促發(fā)展，不斷提高扁平化經(jīng)營管理水平和效果。