國家稅務總局日前在廣州召開2008年UNDP（聯合國開發計劃署）稅收管理國際研討會。這次研討會以變革管理體制，提高征管能力為主題。來自國際貨幣基金組織和瑞典稅務局的四位專家，在會上詳細講授了“戰略規劃－風險管理－績效評估”管理理論，并介紹了歐美等主要國家的實踐案例。國家稅務總局副局長宋蘭出席研討會并指出，“戰略規劃－風險管理－績效評估”管理理論經西方國家反復實踐，證明是行之有效的。我們學習這一理論，不僅是要掌握這種先進的管理方法，更重要的是要增強稅收管理的意識，不斷提高稅收征管的水平。

　　戰略規劃：告訴員工目標

　　“沒有行動的理想只是夢想，沒有理想的行動不過是耗費時間。有了理想并采取行動，才能帶來真正的變化。”談及為何要進行戰略規劃時，國際貨幣基金組織專家戴爾。哈特女士如是說。在美國國內收入局供職37年，戴爾。哈特并不諱言在戰略管理上美國國內收入局曾走過的彎路。她說，如果你在十幾年前問一個美國國內收入局的職員，他們在戰略管理方面具體做了些什么，他們可能不能馬上回答出來。他們可能會從抽屜的底下翻出一個制作得非常精美的文件，上面寫著作為一個稅務人員、作為稅務機關需要做些什么。但是，大家并沒有真正照著這個規劃去做。那時候，他們主要的精力都放在一些短期的目標上，盡量采取最有效率的方式，在最短的時間內征收最多的稅款。

　　大量納稅人的抱怨和國會的質詢使美國國內收入局不得不對自己的工作進行審視。戴爾。哈特女士說，他們從抽屜深處翻出來當初關于戰略管理和規劃方面的文件，發現那上面實際上列出了所有正確的事情。但是，當時他們并沒有對此給予足夠的重視，同時也沒有把它和人員管理的評估聯系起來。這之后，美國國內收入局對戰略規劃和戰略管理的整個流程進行了重組，重新確定了戰略規劃。戰略規劃實際上最主要的作用是讓員工知道他們希望達到什么樣的目標，希望往哪個方向努力，保證他們的資源按照規劃分配到重點事項上，并能夠在一個不斷變化的環境中保證他們持續進行稅收征管改革。

　　戴爾。哈特指出，“戰略規劃－風險管理－績效評估”管理理論有其嚴密的內在邏輯關系，其實質就是持續改進的戰略管理。戰略管理的起點是制定戰略規劃，確定總戰略目標和具體戰略目標，圍繞戰略目標，確定工作重點，明晰工作職責。然后是實施風險管理，合理配置資源，減少或消除障礙，實行過程控制。最后開展績效評估，評估績效產出，根據執行和評估出的問題，修訂并形成新的戰略規劃。之后，新一輪的戰略管理重新開始，循環往復，周而復始，最終形成一個持續改革的、不斷上升的戰略管理。

　　戴爾。哈特介紹了美國國內收入局進行戰略規劃的過程。她說，美國國內收入局為自己確定的使命是：向美國納稅人提供最優質服務，幫助納稅人理解和履行自己的稅務責任，并以公正廉潔、公平對待所有納稅人的方式實施稅法。為完成這一使命，美國國內收入局將總的戰略目標確立為三項：改進納稅服務，加強稅法的執行和通過稅務局的人員、程序、技術來使其現代化。戴爾。哈特介紹說，他們會將這三項總的目標分解成若干具體戰略目標。

　　比如改進納稅服務這個領域，他們設定了一些具體的目標，如改革公眾可以選擇的服務類別，幫助所有階層公眾參與稅收工作，簡化稅收程序等。對這些具體目標，他們也會一一制定行動舉措。比如對于改革公眾可以選擇的服務類別這一具體目標，他們通過擴展社區聯盟和伙伴關系，給那些在美國境內但是英語水平非常有限的納稅人提供更多的服務，以滿足他們報稅的需求，包括如何提高他們的電子報稅率等。

　　戴爾。哈特說，戰略規劃是宏觀的布局和策劃，戰略目標是比較長遠的計劃。戰略目標不會經常改變，但是具體戰略計劃改變的頻率會高一些。例如在過去沒有電子服務的時候，美國國內收入局把電話服務作為客戶服務里很重要的目標。經過幾年的發展，電話服務的質量得到了提高，這項服務就不再作為他們的目標之一。目前，電子服務是他們的目標，如果有一天電子報稅或電子服務已經成為一種慣例了，它也將不再是他們的戰略目標。

　　風險管理：防止錯誤發生

　　當一個組織確定了它的戰略目標，接下來要做的就是利用風險管理，更好地達到這一目標。兩位來自瑞典稅務局的專家講解了進行風險管理的基本方法。目前在瑞典稅務局擔任分析部門負責人的簡艾瑞克。貝克曼說，風險總是不確定的。如果他們已經知道一件事情一定會發生或者不會發生，那它其實是一個事實，而不是風險。稅收風險管理就是通過對有可能影響組織收入目標實現的稅收風險進行分析，發現潛在的可能降低稅收征管能力的障礙，并把這些障礙按影響目標實現程度的不同進行排序，再有針對性地采取措施，合理配置資源，清除或繞過那些稅收管理的障礙，最終實現既定的稅收征管目標。

　　瑞典的風險管理模型共有五個運行步驟：第一，基于目標來確定風險；第二，收集信息，分析風險；第三，進行評估和優先排序；第四，針對這些風險采取一定的行動；第五，進行評估和評價，也就是評估針對風險所采取的行動是否有效。

　　結合這五個步驟，簡艾瑞克。貝克曼介紹了在實際操作中的具體做法。他說，首先要確定風險何在。他們會羅列所有他們認為是風險的事情。比如在稅收登記方面，有些人可能虛報了信息，而有些人應該登記卻沒有登記。在稅收申報方面，風險主要是有些納稅人干脆不申報，有些是不按時申報，有些則可能會少申報。在瑞典，確定風險的途徑和來源有很多，最重要的是一線人員的信息。他們每天都在跟不同的納稅人打交道，他們了解納稅人的日常行蹤和審計情況。局內進行自由討論的會議也是一個好途徑。在會議中他們互相交換信息，集思廣益，從中獲益。向其他稅務機關學習，通過向別國取經，他們也會發現類似的風險。雖然環境不同，但這些國家的做法還是有借鑒意義的。另外，他們也會利用現代的科技，進行數據挖掘，并可能通過調查，發現一些新的風險，并確定處理的辦法。簡艾瑞克。貝克曼說，列出了所有的風險之后，他們會從戰略、戰術和操作層面對風險作不同的確定。在戰略層面，他們會作一份綜合的風險報告，從宏觀角度來描述所面臨的風險。在戰略層面作了風險的確定之后，他們就會把納稅人分為幾部分，根據納稅人的風險評級，納稅人的相似特征，把納稅人分為不同的風險等級，然后對不同的風險等級作出相關的報告。同時他們也可以自下而上來作風險的確定。比如收集大量單個納稅人的行為特征，然后上升到一個風險區域，通過不同的納稅特征，把納稅人分成不同的群組，然后再根據這些不同的群組特征，將群組提升到戰略的層面作風險評估。比較而言，自上而下的方法很重要，一定要做，并且不能忽略自下而上的過程，因為這個過程可以提供大量基層的信息，然后不斷地反饋上去。

　　簡艾瑞克。貝克曼表示，風險分析是一個將數據進行匯總的過程。他說，他們要從比較宏觀的角度，歸納總結出風險的模式，要看到這種風險模式是比較系統化、有組織的，還是比較隨機、無意的。而且他們要分析這種風險背后的原因，以及通過管理他們能夠進行哪方面的預防。通常一個問題背后的根源并不是一個，而是多個。這就意味著如果要解決這個問題，就要對問題的多個方面進行改善。分析過程之后，下一步要做的是根據風險嚴重的程度、現有的資源，考慮哪個風險要進行優先處理。簡艾瑞克。貝克曼說，在這個階段他們需要作出一個決策。首先，他們要對風險進行評估，分析它發生的可能性，發生頻率是多少。從長期的角度來說，這個風險會對于稅收收入造成的損失是多少，對于公眾信心的影響有多大，然后按照優先原則進行排序。

　　面對風險，稅務部門可以做什么？多次參與歐盟和聯合國開發計劃署風險管理項目的瑞典專家萊納特。維特伯格先生說，選擇只有三個：規避、減少或是接受風險。積極的方法是通過改變機制、修改立法、調整政策規避風險，減少出錯的機會，減少無心的錯誤，減少故意的錯誤。萊納特。維特伯格說，處理風險的目的并不是為了盡可能地發現錯誤，也不是要挖掘什么信息，而是要防止這樣的錯誤將來繼續發生。比如，要使納稅人風險意識增強，稅務部門可以進行更多的審計，然后對不遵從的人進行制裁，實際上這也是稅務部門的傳統做法。但實踐證明，這個方法并不是最好的辦法。因為進行審計以后，許多納稅人更加不愿意納稅。他們有一種錯覺，認為自己在被審計之后的一段時間是真空期，在這段真空期內，納稅人會試圖逃稅。而那些被催繳欠款的納稅人，也本能地想把這筆錢賺回來，他們會在未來一段時間逃更多的稅。

　　萊納特。維特伯格說，現在他們再發現納稅人沒有遵從，首先考慮的處理方式是他們能用什么辦法來使這些納稅人將來變得遵從。目前，瑞典稅務局在做審計時，有權力翻閱納稅人一年的舊賬，在情況特別嚴重的情況下，也可以看5年的舊賬。現在如果他們發現納稅人一些無心的失誤，可能會暫時放過納稅人，不對納稅人采取懲罰性的措施，只是告誡納稅人在未來要遵從納稅責任和義務。但是之后，他們會定期跟進，看一下納稅人有沒有履行納稅義務。風險處理的方法有很多不同，稅務部門要有機地結合這些方法，以一種積極的方法去處理。

　　績效管理：衡量管理成果

　　當一個組織有了戰略規劃、行動計劃，還有操作層面實施的措施，那么業績的監督和管理是保證其實現預定目標的重要一環。國際貨幣基金組織專家指出，所謂績效評估管理，就是通過建立一個衡量稅收管理結果、納稅人滿意度和稅務人員參與度的定量和定性分析指標體系，來評估稅收征管工作的質量和效率。它是對戰略目標執行效果的一個反向審查，績效評估結果可以作為調整和優化戰略目標的依據。績效評估的核心內容是績效衡量、工作評價和獎勵機制。績效衡量可以確定稅收管理機構的有效性，工作評價可以反映稅務人員完成工作任務的主觀努力程度，獎勵機制可以最大限度地促進稅務人員發揮工作潛力。

　　談到在戰略層面使用的衡量指標，曾在英國稅務局工作30年的國際貨幣基金組織專家威廉姆斯女士說，在英國，過去稅務部門會通過一些業務性的或運行性的指標來衡量稅務工作，比如審計的數量、稅收收入的多少等。在剛開始使用這類指標時，感覺工作還是很好的。但是之后，稅務部門開始反思他們的戰略目標是什么。他們發現，其實他們最終的戰略性目標是要提高公眾的稅法遵從水平。威廉姆斯說：“如果我們只是按照運行性的業務型指標來衡量稅務工作，實際上并沒有很好地發現納稅人提高自愿遵從水平的變化。但是，如果想把普通的業務型的考績指標上升到戰略性的指標，要面臨很多困難。”他們要找到一種方式來影響納稅人的行為方式，然后讓納稅人意識到或是自愿地來遵從稅法。提高納稅人的滿意度也困難重重。因為稅務部門并不能停止審計納稅人，或是停止在納稅的最后期限到來之前催促納稅人及時納稅，那么稅務部門就不得不面對納稅人的諸多不滿。

　　威廉姆斯說，在這樣的情況下要提高納稅人的滿意度，就要改變對納稅人報稅情況審計的方式，比如在對納稅人進行納稅審計的時候讓納稅人感覺受到了公平的對待，對于稅務部門所提供的服務納稅人也感到非常滿意。她說：“這種從過去的衡量方式向戰略型方式的轉變，是一個組織內部進行調整必須邁出的一步。如果一個稅務局想真正地持續性地改進，真正地實現戰略規劃和管理目標，這種轉變至關重要。”

　　談及個人業績的管理，威廉姆斯說，對于任何一個組織來說，在進行戰略規劃的時候，都要把整個結構和個人業績管理聯系在一起。因為如果一個組織不確定責任落實到每個人的頭上，那么人們往往會覺得如果他做得不好，他也不用負責。她說，在英國，每個稅務局的員工與主管、上級領導都會達成一個年度的協議，規定在當年所要實現的主要目標。這個目標是與每個人所在的團隊、部門與整個機構內部目標掛鉤和一致的。一般會在年度內或者在年底的時候，對員工進行評估。對于個人來說，他們的目標可能是每年不斷變化的。一般來說，他們會給員工確定幾個目標，這些目標的設定是非常明確的，不會造成很多不同的理解。比如他們設定目標時，不能將目標寫成這一年盡最大的努力實現什么，這樣的話不能算是目標。目標都是非常具體、非常量化的。同時在年初的時候，他們會向每一個人非常清楚地說明，對于目標，他們會建立什么樣的考績標準，對于這個標準如何進行評估。一般來說，他們會定三級標準，即超標、達標或者不達標。如果員工不達標，那么他的工資將不會得到提高。如果每年都不達標，就會引入其他一些機制進行促進，或者淘汰這樣的員工。