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零基預算法在經費控制中的運用
綜觀我國事業單位經費控制的歷史和現狀，對費用的控制一直是一個很困難的問題。控制太嚴格，難以用一定的費用去完成本部門規定的具體任務；控制太寬松，又會造成極大浪費。多年以來，人們一直在管理中探索，比較常用的方法是采用固定預算，彈性預算和增量預算等。以上這些方法，總的來講，是在上期預算執行結果的基礎上，結合預算期內可能發生的各種變化情況，加以適當的調整而編制的預算。這些預算編制方法的基本思路是：承認現狀是基本合理的，并且未來還將是現在的延續。因此，容易造成將過去不合理的開支遞延到下期，造成預算浪費或安于現狀：也有可能造成預算不足，影響全局工作。
零基預算法，就是以零為基礎編制的預算。在預算編制時，對于所有的預算支出均以零為基底，不考慮其以往的情況如何？對每項費用預算的內容都根據經營決策的需要和一定期間資金供應的實際可能做出最合理、最先進的估計，并劃分出決策單元，分門別類的提出預算方案，并對每個預算方案進行成本——效益分析，按費用的重要程度對預算方案進行排序，從而對單位的有限資源進行優化配置和分配，形成最終的預算方案。筆者認為，針對我國目前事業單位改革的現狀，市場化程度的加深，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，應重視事前控制，正確、廣泛應用零基預算法。
首先，要營造預算管理的氛圍。目標管理是事業單位適應新形勢變化的必然要求，而要實現預定的目標，就必須強化預算管理。預算管理是一件令人不愉快的事情，無論是高層，還是下屬人員。但為了明天的發展，今天必須嚴控支出。節省該省的每一分錢，合理擴大規模，最終形成規模效應。這樣的道理，應在本單位內部廣為宣傳，盡量做到人人皆知，而領導干部首先應以身作則，控制自身的責任成本。
其次，組建預算管理機構。通常做法是成立預算委員會。該委員會由一名懂經營的班子副職任主任，財務負責人任副主任，支出金額較大部門的負責人自然應成為委員。諸如：行政辦公室、總務后勤等部門。委員會的人數視單位規模大小以奇數成立。
再次，熟悉零基預算的編制步驟：
第一步：提出費用開支方案。單位內部各有關部門，根據單位的經營目標和各部門的具體任務，對每項業務的性質、目的、以零為基礎，詳細提出各項業務所需要的開支。
第二步：進行成本效益分析。
預算委員會對各部門提出的預算方案進行匯總后，進行分析排序，對于必不可少的約束性費用（諸如：醫院的辦公費、差旅費、工資費用等）。在盡量節約的前提下列為第一層次；而對于決策方案相聯系的酌量性費用，諸如：員工培訓費、廣告費等，應逐一進行成本——效益分析，即采集同行單位2～3年數據，將本單位各項費用與效益資料參照市場的變化進行對比，并對每項費用支出方案進行評價，確定出成本與效益之比，按照各項費用的重要程度分成若干個層次，排出第二層，第三層……等順序。
第三步：落實分配預算資金。
按照第二步所定的層次，結合可動用的資金來源分配資金，屬于第一層次必需項目的費用金額予以保證，剩余資金以成本——效益比為權數并考慮重要性進行合理分配。
最后，適時修訂部門預算。
零基預算經過一個周期（比如：一年）的運行后，從成本——效益角度，對預算略作適當調整，以適應市場的變化。這樣，既可以簡化預算的編制工作，又能適當控制費用。
總之，用零基預算法控制經費開支，能結合實際，沒有框框，不受現行預算的約束，有助于節約開支。此外，零基預算依據重要性原則，將單位各種收支分成若干等級，重要的項目優先安排，不必要的項目分文不給，這為單位充分利用每一元資金打下了良好的基礎。
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