現(xiàn)代公司的一個(gè)重要特征，就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，以及由此而形成的委托代理關(guān)系下的管理型控制（經(jīng)理層控制）。在管理型控制模式下，公司治理需要解決的核心問(wèn)題是：所有者應(yīng)采取何種監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，來(lái)防范經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，以實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富最大化。在這一系列監(jiān)督、激勵(lì)機(jī)制中，財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)重要組成部分。本文擬從完善我國(guó)公司治理的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)，淺析所有者對(duì)于財(cái)務(wù)管理模式的理性選擇。

　　一、我國(guó)公司治理現(xiàn)狀和成因

　　當(dāng)前，我國(guó)公司在外部市場(chǎng)約束、內(nèi)部結(jié)構(gòu)制衡及

　　公司管理制度等方面存在著嚴(yán)重的委托代理關(guān)系下的權(quán)責(zé)失衡，公司的“內(nèi)部人控制”已成為一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，機(jī)會(huì)主義行為、尋租及侵占國(guó)有資產(chǎn)等問(wèn)題大量存在，造成這種現(xiàn)狀的關(guān)鍵原因在于委托代理層次過(guò)多。在我國(guó)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，國(guó)家股和法人股占多數(shù)。在國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體缺位、由政府充當(dāng)國(guó)家股代表的情況下，必然衍生出公司治理中的政府干預(yù)特性，如行政指派董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，公司并購(gòu)重組中的政府行為，投、融資的審批制等。此外，國(guó)有公司治理結(jié)構(gòu)形成的特點(diǎn)是，由公民在非市場(chǎng)領(lǐng)域通過(guò)政治程序形成公民對(duì)政府的委托代理關(guān)系，再在市場(chǎng)領(lǐng)域通過(guò)經(jīng)濟(jì)程序依次形成政府對(duì)資產(chǎn)管理部門、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門、具體資本經(jīng)營(yíng)者的委托代理關(guān)系。這種公司治理結(jié)構(gòu)的形成方式導(dǎo)致：①由于政府是政治程序的產(chǎn)物，政府在由市場(chǎng)領(lǐng)域形成的各層委托代理關(guān)系下的公司治理中不可能做出純粹的市場(chǎng)行為；②由于委托代理鏈的加長(zhǎng)，使得初始委托人（公民）對(duì)最后代理人（經(jīng)理層）的監(jiān)控所產(chǎn)生的代理成本提高，從而在信息不對(duì)稱下形成管理型控制。

　　二、完善公司治理要采下財(cái)務(wù)管理模式選擇的愿則

　　完善公司治理的核心和關(guān)鍵在于，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督及激勵(lì)。一個(gè)良好、高效的公司治理結(jié)構(gòu)必須包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：①股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的建立及權(quán)利的分配和實(shí)施辦法；②股東（主要是法人股東）監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理層和一般員工工作和績(jī)效的辦法；③對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施辦法；④當(dāng)公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。從財(cái)務(wù)控制的角度出發(fā)，所有者應(yīng)考慮如何對(duì)其所出資本進(jìn)行管理，這就必然要求所有者選擇既能對(duì)經(jīng)營(yíng)者損害所有者資本權(quán)益的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行必要的約束，又能對(duì)維護(hù)、增加所有者資本權(quán)益的行為進(jìn)行必要的激勵(lì)的財(cái)務(wù)管理模式。

　　一般來(lái)講，財(cái)務(wù)管理模式是指規(guī)定公司財(cái)務(wù)關(guān)系的制度，涉及財(cái)務(wù)責(zé)任、財(cái)務(wù)權(quán)限、財(cái)務(wù)利益等方面，包括所有者對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理體制和公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制兩部分。有關(guān)財(cái)務(wù)管理層次的特征是：股東作為出資人，擁有對(duì)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的最終決策權(quán)，處于第一管理層次董事會(huì)作為股東的代表及代理人，負(fù)責(zé)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策和管理，處于第二管理層次；總經(jīng)理作為受托管理公司的代理人，按照與董事會(huì)簽訂的合同規(guī)定的職責(zé)權(quán)限行使經(jīng)營(yíng)權(quán)，處于第三管理層次。

　　由上述分析可知，所有者在完善公司治理這一目的下選擇和設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，關(guān)鍵在于確立對(duì)上述委托代理層次中各代理人行為的約束和激勵(lì)機(jī)制，因此應(yīng)遵循以下基本原則：①股東財(cái)富最大化原則。這不僅是所有者完善公司治理、選擇和設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理模式的最終目標(biāo)，也是其動(dòng)力所在。②委托代理鏈精簡(jiǎn)原則。從公司治理和財(cái)務(wù)控制的成本角度出發(fā)，精簡(jiǎn)委托代理層次能有效控制和削減治理成本。③公平性原則。主要指平等對(duì)待所有股東，若其權(quán)利受到損害，應(yīng)得到有效補(bǔ)償，同時(shí)還應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)者的合法權(quán)利。④透明度原則。完善公司治理必須要求選擇包含高度透明的信息披露制度的財(cái)務(wù)管理模式。⑤問(wèn)責(zé)機(jī)制和責(zé)任。董事會(huì)作為股東權(quán)益的代理人，在財(cái)務(wù)控制和決策上必須強(qiáng)化其誠(chéng)信、勤勉義務(wù)，建立健全績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制，以確保對(duì)經(jīng)理層的有效監(jiān)督。

　　三、完善公司治理要求下的財(cái)務(wù)管理模式選擇的核心內(nèi)容

　　1.從所有者對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理體制來(lái)看，應(yīng)突出董事會(huì)作為公司財(cái)務(wù)管理主體的地位，掌握公司核心財(cái)務(wù)管理權(quán)。公司管理權(quán)的核心實(shí)質(zhì)上就是財(cái)務(wù)管理權(quán)。從完善公司治理的要求來(lái)看，公司財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)在股東大會(huì)漁事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)四個(gè)層次上加以分割，這四個(gè)分部財(cái)務(wù)管理主體各自所享受的財(cái)務(wù)管理權(quán)和所承擔(dān)的責(zé)任，應(yīng)在公司章程中明確規(guī)定。在管理型控制公司治理結(jié)構(gòu)下，經(jīng)理層在財(cái)務(wù)決策中處于核心地位，但是，經(jīng)理層的行為本身并不能用一種程序化的模式予以固定，對(duì)其監(jiān)督的可操作性難度較大。因此，在構(gòu)建所有者對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，應(yīng)明確董事會(huì)作為公司財(cái)務(wù)管理主體的地位，使其掌握公司的核心財(cái)務(wù)管理權(quán)，如股票籌資、控股投資、公司清算、股利分配等重大理財(cái)權(quán)；而經(jīng)理層只是控制和組織日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、行使較低層次的財(cái)務(wù)管理權(quán)。只有這樣，才能既保證經(jīng)理層放手理財(cái)，又不至于對(duì)其失去控制，從而建立起科學(xué)、有效的公司財(cái)務(wù)管理模式，最終實(shí)現(xiàn)公司治理的目標(biāo)。

　　2.從公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制來(lái)看，應(yīng)實(shí)行集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式的主要缺點(diǎn)在于；①公司最高財(cái)務(wù)決策層和管理層難以快速、及時(shí)、完整地收集各方信息，易產(chǎn)生主觀臆斷，并且缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力與靈活性；②財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中容易損害下屬部門或子公司的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。但是，從上又分析可知，在我國(guó)現(xiàn)有的管理型控制公司治理結(jié)構(gòu)下，所有者缺位、產(chǎn)權(quán)不明晰導(dǎo)致的各級(jí)經(jīng)營(yíng)者責(zé)權(quán)利不對(duì)稱，決策分散化、隨意化、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃等已成為分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式的嚴(yán)重弊端，公司內(nèi)部財(cái)務(wù)資源難以有效整合。因此，我們?cè)跇?gòu)建公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，應(yīng)首要考慮改革管理型控制公司治理結(jié)構(gòu)，這就要求公司的最高財(cái)務(wù)決策層和管理層（董事會(huì)）能實(shí)時(shí)了解整個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。此外，在互聯(lián)網(wǎng)和計(jì)算機(jī)技術(shù)高速發(fā)展的今天，網(wǎng)上銀行和公司內(nèi)部財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)已徹底消除了采取集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式的技術(shù)障礙。因此，在對(duì)集權(quán)制和分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行權(quán)衡后，應(yīng)選擇集權(quán)制，并在這一體制框架下進(jìn)行嚴(yán)格的分級(jí)授權(quán)。